经理使用教练技术(Manager as Coach)面临的真正挑战

几乎每一次与居于不同位置的经理谈到Coaching(教练)时,总能够看到他们对于Coaching的又爱又恨:爱的是Coaching的美,恨的是自己的工作环境根本不允许自己去Coach自己的员工。

Tree Coaching half view几乎没有经理反对Coaching的这些好处:培养员工的能力,因为Coaching可以帮助他们自己找到问题的答案;增长员工的主动性,因为Coaching推动员工自己思考;提升员工的执行力,因为通过Coaching找到的解决方案是员工自己的,员工就更有意愿去实施;建立更好的工作氛围,因为Coaching强调彼此的信任;如此等等。

但同时也很少有经理不提到自己在实际工作中无法运用Coaching对待员工:公司追求结果,时间又有限,绝大多数情境下无法用Coaching的方式去引导员工自己找到方案;员工希望从自己身上学习,但Coaching却讲究不给予员工答案,这本身与员工的期望相悖;有时通过Coaching让员工提出方案,但一看就不行,根本不可能让员工去做,因为那样意味着失败;Coaching的基础是信任,追求的是了解员工真正的困惑和挑战,但那些问题员工提出来自己又不能解决;有时员工在Coaching后,真正明白了自己的需要,并因此决定离职,让自己更是遭受不必要的损失和麻烦……

我也是一名经理,因此,每次听到这些既爱又恨的分析,理解就成了一种本能。

但有时我会说,或许,Coaching不是其他领导风格或管理方式的对立面。

这个观点常常比较易于接受,因为没有把Coaching放在其他任何技能的对立面,更没有将其放在其他技能之上。

有时如果我觉得坐在对面的经理有真正挑战和改变自己的意愿,我会说下面的这段长篇大论。

我说,首先,不要将Coaching看得太美,更不要将它与其他技能对立。因为它与其他技能是互补的关系。

其次呢,真正Coaching不只是它所强调的那些技能,比如倾听,复述,反馈,提出强有力的问题,给对方必要的触动,保持好奇心,接受并信任对方,等等。这些技能只是表面的,因为它们只是触动你产生自内而外改变的工具。

经理使用教练技术(Coaching)的挑战不是这些,因为只要时间允许并且加以注意,一个有能力的经理都能够展示这些技能。

经理使用教练技术面临的真正挑战是他自己,其中最重要的是,他自己敢于接近和面对真实的勇气。经理作为教练的挑战不是智商,而是情商,是经理的心胸和勇气。

为什么这么说呢?

首先,经理要有效地使用教练技术,要当员工的教练,就必须相信员工具有足够的能力应对其所面临的挑战。员工具有足够的能力应对其所面临的挑战,这是一种“真实”,除非员工确被证明没有任何潜能。只是,少有经理愿意接受这种真实;

另外,经理要当员工的教练,在员工真正愿意提出自己的解决方案时,要愿意了解那个方案,愿意不用自己固有的经验去对那个方案进行判决,能够在那个方案与自己的想法完全不同时,还尽可能地接受并鼓励员工去实施那个方案。那个员工提出的解决方案,是员工真正想要的,是另一种“真实”。当然,也常常是经理很难接受的。

还有,员工在受到信任时,还可能会谈到更多自己的观点,这些观点会包括对经理的期望,甚至是自己对工作的不喜欢,或者,还会是自己原来计划两周后离开公司的打算……,如此等等。而这些存于员工内心的各种“真实”的想法,常常也会让经理不安,经理会有兴趣倾听、了解进而理解吗?

真实常会让人不安,不是吗?我最后会这样问坐在对面的经理。

当然,不是每一个这样的谈话都会愉快地结束。很多时候,谈话会转到其他话题并最终愉快地结束。

那种时候,我们彼此都明白,面对“真实”,的确需要勇气。

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