培训管理:让人参与,参与,再参与

“我不在意你的经理是否批准,也不在意你如何报名登记和如何安排行程……。我在意的,是你的经理和你本人,是否以相互讨论课程内容及学习目标的方式,参与整个学习过程。”

 Learning objectives are business objectives and should be managed as such.

——Andrew McK. Jefferson

一切问卷都是面具,是对现实的有意识的扭曲,而不是人与人之间真正的沟通。

The real work begins when the coursework ends. 

培训是学习,不是休息。

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 开场:“我们希望在TTT中加入培训过程管理”

一个客户想邀请我为他们的内训师发展提供培训服务,这个服务有一个共通的名字,叫作TTT。

“蒋老师,我们想要给内训师做一些TTT课程,我听说您曾经给客户做过三个层级的TTT课程,是吗?”三位培训管理者坐在我的面前,一位是经理,另二位是内训师。

“是的,但具体内容需要根据你们的需求确定。”接下来我问道,“你们的内训师需要些什么方面的训练?”

经理对需求作了简要的说明,二位内训师作了补充。

“蒋老师,能请您先介绍一下您以前为客户所做的那个包括三个层级的TTT项目吗?”经理说,“在听完您的介绍后,我们一起看看如何结合我们的需求,对课程进行调整。”

“好,”我回答道,“这正是我喜欢的‘共同创造’的合作方式。”

“那个项目是根据一个内训师在企业内部的职业发展路径设计的,”我开始回顾那个经典的TTT项目,“项目分成三个层级,第一个层级是关于培训技能的,第二个层级是关于课程设计的,第三个层级是关于培训管理的。”

接下来,我向他们介绍了当时项目的每个层级的课程所涉及的核心内容。

然后是讨论。

最后是客户的结论:“我们希望将课程设计和培训管理的核心部分融合一下,只做两个层级的课程。”

当然,还有问题:“能否请您再深入讲一下刚才您提到的培训过程管理?”

哦,要回答这个问题,下面的这段经历,就得要派上用场了。

“我看到了管理,却没看到领导力”:一个培训管理过程

那是一段我与一位做培训经理的朋友相互学习培训管理的谈话。

“做了这么多年的培训了,什么话题几乎都做到了,不知道做什么好了。”好久不见,我的这位在某跨国公司做培训经理的朋友,一开场就说实话。

然后拿我开玩笑:“蒋大老师,您有什么新课推荐吗?”

“嘿,我哪有什么新课推荐,”咖啡店是一个容易让人讲真话的场所,我也不例外“我不卖课程,你知道的。”

“别胡说了,您不是培训师吗?您不卖课程,那卖什么呀?”他有意挑战我。

“我知道你在挑战我,”我笑,“可我还是愿意认真地说,我真的不卖课程,也一直反对我的销售同事向客户推荐我的课程,”看着他脸上的不以为然,我认真了,“我提供基于需求的培训服务,真的。”

“服务也得有套餐吧?”这哥们脑子转得够快的,“坦率说吧,我在找一些新的东西给我们的员工,常规的课程大家都已经上过了。”

不知怎地,他的话让我想到亨利.明茨伯格在《战略历程》(Strategy Safari)中的那段话:“……在现今的管理文献中,有一种过度偏爱流行的、最新的、最热的观点的迹象,这种迹象不仅伤害了那些很有造诣的老学者,而且也危害到了读者,他们读到的大多只是平庸的新学而不是精彩的旧著。”

我把上面这段话讲给他听。他笑了:“有些道理,但是,旧著也要新装嘛。”

“这倒也是。”我得承认,他说的也有道理,“不过谈到课程的创新,我突然想到,或许培训的管理也需要创新?”看到他对这个关联有些兴趣,我继续道,“与其老去找新课,不如调整一下你的培训管理流程,或许会走出不断找新课的困境。”

接下来,我们把本来计划的闲聊变成了专业讨论。

我们先回顾了他目前所采用的培训管理流程:

TrainingManagementProcess_A Company

“你怎么看这个培训流程?”他用笔指着画在纸上的流程图,问我。

“我看到了管理(Management),却没有看到领导力(Leadership)。”我说。

“哦?怎么讲?”他问我。

“在我看来,培训管理的关键和精髓,不是这些。”该到我卖弄了,我毫不客气,“如果用一个关键词来描绘一个培训经理的工作,我觉得那个关键词应该是英文的Engagement,在培训管理的情境中,我把它翻译为‘让人参与’。”

突破员工IDP的形式主义:需求分析的MIC模型

“让谁参与呢?”我在纸上画了下面的这个图,解释说,“让学员、学员的经理和HR共同参与,而且要在培训管理的过程的多个关键环节深度参与。”

MIC Model for Training Needs

“HR所代表的,自然是图中的Company的部分,也就是你在流程中提到的公司能力测评甚至包括建立、理解和应用公司能力模型的部分。”我解释道,“从这个模型可以看出,要获得真正的培训需求,需要在需求分析环节,做很多的Engage people的工作,这些工作的目的,就是要让学员和他的经理参与进来。”

“我的调查问卷和测评,不是已经让他们参与进来了吗?”朋友有些不解。

“是参与进来了,但一切问卷都是面具,是对现实的有意识的扭曲,而不是人与人之间真正的沟通,”我知道他是一个相信“问卷”的人,所以在看到他迷惑的表情时,我顺便告诉他,那表情让他显得年轻不少,他笑了。

我继续,“所以我才说,我看到了管理,却没有看到领导力。”

“我看你是中了软能力的毒了,满眼只见软能力。”他笑我。

“这话不假。”我承认这一点,我总爱戴着软能力的有色眼镜看世界,“我这叫干一行爱一行啊。我还是解释一下为什么没见到领导力吧:我觉得问卷是得不到真实的需求的,因为人们在填写问卷的时候,会选择规避风险的理性回答。而只有那些能够让人敞开心扉流露习惯的沟通,才能够听到真实的想法。”

“因此,在需求分析这一步中,我觉得培训经理最应该做的,是促成学员与经理之间的沟通,沟通的内容大致包括:

经理:就员工的能力提供反馈和评价;      

员工:澄清自己在能力不足方面的行为表现;

经理:表达就员工能力提升的期望;          

员工:表达自己对培训的需求;

经理: 就行动计划达成一致。                    

员工:完成个人成长计划。

这一做法的目的,就是帮助学员就其能力现状获得其经理的反馈,从而帮助学员认清自己的能力现状与经理期望之间的差距。”

“这不就员工的个人发展计划IDP嘛,我们做需求分析时,会考虑这些。”朋友说。

“正是IDP,”我问他,“可你见过有多少学员和经理真正管理那些写在纸上的IDP的吗?”

他笑了。

“我很见到有经理真正把员工IDP中的目标,去当作业务目标管理的,而且也少有公司,在对经理和员工做绩效评价时,把IDP的目标进行评价并真正计入绩效的,”我说,“因此只收集员工的IDP资料并对其进行分析是不够的,要知道在真正的管理实践中,绝大多数的IDP都只是形式而已,是不足为凭的。培训经理必须突破这些形式,分别与学员及其经理进行能够让对方‘敞开心扉流露习惯’的沟通,更深入地了解学员面临的能力挑战和经理对学员的能力评价和期望。”

“有了IDP,有了自己与员工及其经理的有效沟通,才算是对需求有了较为真实的了解,才可以将这些信息与公司的能力模型进行比照,从而完成对培训需求的初步分析。”我补充道。

“你把培训经理的工作弄得太复杂了吧?”朋友笑。

“培训管理本来就是很难做的工作,其中最难做的,就是要在各个环节,通过engage people(让人参与),去突破各种管理形式和管理文档,接近真相。”说完这些,我开始取笑正端着咖啡品尝的朋友,说,“如果你这位资深培训经理能够做到这些,并根据这样的比较真实的学习需求去准备课程,很可能不再会对市场上流行什么新的课程有如此大的兴趣了:你的兴趣点已经从关注课程到关注那些真实的需求,当然,这需要冒一些风险,因为无论是学员还是经理,在实践中并不会把培训真正当一回事。”

“这的确需要培训经理的领导力。”作了多年培训经理的朋友,也是公司内部的领导力培训师,很多时候,他也戴着领导力的有色眼镜看问题。

“这只是整体需求分析环节中的People Engagement,”我接着说,“这些做法会帮助培训经理接近真实的培训需求,从而帮助他所准备的课程更加具有针对性。但更重要的,是下面几个环节中的People Engagement。”

“我倒要看你还要把培训管理的工作弄到多复杂。”朋友笑我,也是鼓励我。

与供应商共创课程:课程开发

“有了需求,课程准备的环节应该是不难的。当然,在这个环节中,我不赞成培训经理去找现成的课程,听到个好的名字,就把它放到课程表中去,”我看着朋友,笑,“如果那样做,培训经理就变成采购经理了。”

“培训经理本来就要采购的嘛,”朋友也笑,“只是我们关注的是课程的内容和品质,价格才是采购经理关心的。”

“我觉得对于课程内容和品质的关心,正是在这个环节中最重要的。”我说,“我觉得要真正做到这一点,一个更值得考虑的方式是,培训经理利用自己的优势,与内外部专业人员合作,根据需求开发课程。”

“说得容易,培训经理做的是培训管理,又不是课程开发。”他反驳我。

“但培训经理是乙方啊,他是有机会要求供应商开发和定制的,”我想起他跟我讲过自己如何在专业上挑战供应商的故事,笑他,“想想你逼死过多少供应商吧!”

“我那是帮人提升嘛。”在专业上挑战供应商,一直是朋友引以为豪的事情。

培训是学习,不是休息:培训前的“课前沟通”

“我们接下去看培训管理的下一个环节,”玩笑开过,我继续,“到学员报名环节了,这个环节其实最需要学员及其经理的再次参与,而且有没有这次参与,培训的效果会有很大的不同。”

“这次参与,是对IDP中的学习计划的真正落实,而学员和他的经理应该承当起这个责任,因此,培训经理要推动学员在参加培训前,与其经理就如下内容进行具体的沟通:

员工:表达参加培训的愿望并说明课程内容;

经理:就课程内容与员工成长需求进行判断;

员工:说明自己希望在培训中达到的目标;

经理:表达对学员在本次培训中的学习期望;  

员工:约定课后再次沟通学习成果的时间。 

经理:将课后面谈列入自己的工作日程。

有多少学员和经理会愿意在这上面花时间呢?”我问朋友。

“很少很少。”朋友说,“培训经理也很难推动这件事。”

“可以理解,但应该推动啊。”我说。

“我也参加过这个培训”:培训中经理的参与

“接下来是课程实施了。在这个环节中,依然需要People Engagement,影响的对象仍然是学员及其经理,对,是经理。”我继续与朋友一起看下一个环节,“经理在培训中的参与,不是坐在培训教室的后面,看自己的员工在课堂上的表现,而是站在台前,占用课程的部分时间,分享自己在课程相关知识和技能方面的成长心得和体验:他需要说,我也参加过这个培训,我是这样这样对待这个培训的,这个培训对我的影响是那样那样的……”

“这个不难。”朋友点头。

“也挺难的。”我气他。

“去做,别怕犯错”:培训后的“给予机会”与“容忍犯错”

“最难的在后头。”我笑着说,“在课程结束后,要促使学员在两天内与其经理就培训的结果进行沟通,沟通的目的是就学员如何应用新的技能达成一致。沟通的主要内容可由下表表示:

学员:谈论在培训中学到了什么;

经理:承诺学员应用新技能提供条件和支持;

学员:说明打算在什么情况下应用新的技能;

经理:容忍学员在应用新技能时适度的犯错;

学员:希望经理给予什么样的支持;

经理:为员工应用新技能提供支持,尤其是及时反馈;

学员:就行动计划达成一致。

经理:将检查点列入自己的工作日程。

接下来,还要推动表格中最后一项的逐一落实了。”

“这个环节之所以重要,”看到朋友在认真听,我继续,“是因为在培训中,学员尝试新技能的环境是由他和培训师及其他学员共同创造的,而离开课堂后,学员应用这些新技能的环境,则是由他和他的经理及其他利益相关者共同创造的,其中对那个环境影响最大的,是他的经理。学员应用一项新的技能,最担心的是失败和惩罚,这两点都需要经理以提供支持和容忍犯错来消除。”

“你这是理想主义。”朋友笑着说,“太难了。”

为经理的KPI增加内容:推动经理对员工成长目标的管理

“是不容易,”我说,“所以我才经常说,培训经理不应当只是处理问卷、考察课程、选购课程、登记报名、统计培训得分和撰写培训报告。培训经理真正需要做的,是推动学员和学员的经理承担学习和成长的责任,是脱离报告和工具,不断深入的建立与学员和他们的经理关联。正因为此,一个培训经理才需要拥有足够的领导力,以做到在培训管理的过程中的Engagement(让人参与),从而真正建立培训与业务的真正关联。”

“我认为,”看着朋友若有所思的神情,我最后说道,“那些不能够让学员及其经理进行如此深入的参与的活动,包括那些用各种工具对培训效果进行评估的做法,从某种意义上讲,并没有触及推动员工能力成长的核心。做培训的人必须明白,培训的管理者和提供者不是员工成长的第一责任人,员工的经理才是。一个组织中的每一名管理者,都有责任像管理自己的业务目标一样,去管理员工的成长目标,并应该在管理员工成长方面,得到与业务目标一样的绩效评价。培训经理所需要做的,就是推动他们,承担起这些责任。”

“这需要把员工成长目标加入各级经理的KPI(关键绩效指标),”朋友说,“这是HRD(人力资源总监)的工作。”

“这是你未来的工作。”听完我的这句一语双关的话,朋友笑了。

在讲完这段故事后,本文开场情境中与我就TTT课程进行沟通的客户,强烈要求我将这些观点,加入那个即将邀请软实力工场实施的TTT课程。

 

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