每一次与客户沟通培训需求，几乎都能够激发我这一文章标题的思考。但下面的这个真实的情境，才是真正促成这篇文章的催化剂。
大约在今年的6月份，我与一个公司的培训经理探讨一个培训需求，对方的要求给我留下了深刻的印象，因为他的某些要求，恰好与我在自己设计的TTT（培训培训师）课程中所强调的一个观点，截然相反。
那是一个针对销售主管的初级领导力的需求，需求本身并无特别之处，主要涉及管理角色定位，以不同风格领导不同的员工，以及一些基本的教练技能等。
让我印象深刻的是这位培训经理对于培训的管理及评价方式。
当我问他对我们的服务有什么期望时，他提出希望培训师能够为学员提供实用的工具，具体表现为一张行为评价表，表格中包括一些Golden Tips（黄金诀窍）和标准的行为指标。
这是一个很正常的要求。没问题，我说。但职业的敏感让我对他如何使用这个表格有了强烈的好奇心，于是我顺势问道，这张表格未来会被如何使用呢？
“我要把这个表格发给每个人，”他非常自信地说，“在课程结束后一周内我会要求每个学员用这个表格给自己打分，因为这是关于培养他们的领导力的，所以我同时还会请每位学员的下属给他们用这个表格打分。”
“接下来呢？”我问。
“在培训结束两个月后，”他回答道，“我会要求每个学员和他们的下属们，再次用这个表格对学员进行评价，接下来我会将两次评价的结果进行对照，来评价培训是否有效。”
“我不管学员是否愿意改变，我要这样‘逼着’他们改变。”他很自信地说。
“在这个期间，这些学员们的经理都会做些什么呢？”我问。
“我的经验告诉我，他们很可能什么也不会做，”他回答道，“因为他们太忙了。”
我尝试着表达自己的看法：“要求学员改变，培养学员成长，似乎应该是学员的经理们的工作……”
他不等我说完，就打断：“我认为帮助经理们做这些事，正是我们培训管理者的价值所在。”
我沉默了。
因为这位培训经理的做法，与我在自己的TTT课程中强调的那个关于培训与管理的关系的观点，有着截然的不同。我的那个观点是：培训代理不了管理，经理才是员工成长的第一责任人。
这位经理很有责任心，也很想帮助员工成长和为员工的经理分忧，可惜的是，他把自己的好心用错了地方。
培训到底有什么价值？
我认为，培训至少有如下三点价值：
- 好的培训可以为好学的学员提供学习资源：这一价值是易见的，勿须多加解释。
- 好的培训可以提升团队效能，并在团队中就相关领域形成共同语言：培训的本质是一种社会性学习的活动。一个充满互动和不同观点及行为碰撞和拓展的培训，有利于加深学员间的理解；对于实际工作案例的剖析和演练，更是有利于学员体验如何在团队中解决问题和进行决策。
在很多时候，一个公司的成员因为背景和阅历不同，对同一个领域甚至同一个话题常常存在不同的理解，而好的培训则有利于帮助他们形成共同语言。
- 好的培训是对学员成长过程管理的有效支持。这一点是培训最重要的价值，但也是最容易被误解的价值。
为了理解这一价值，我们需要回答一个基本的问题：谁是学员成长的第一责任人？
如果我说学员的经理才是员工成长的第一责任人，相信不会有人反对。
接下来的问题是，如何让经理们真正承担起这“第一责任人”的责任？
显然，本文前面提到的案例中的那位培训经理，是把自己当作学员成长的“第一责任人”了。他的那些对于学员的评价和要求，已经在取代经理们的职责。那些做法，经理们是乐于看到的，因为他们的责任少了；但那些做法，却是学员们所反感的，因为他们会说“我们的经理都不这样要求我们，凭什么培训经理却要我们这样做？”他们的反感，常常体现在下次他们对培训的轻视上，以至于最终大家会把培训经理当作“专业”的采购者或福利提供者。
要实现“培训是对学员成长过程管理的有效支持”，培训管理者就需要正视如下的普遍存在的现象：
- 大多数的经理擅长管理业绩指标，但却疏于管理员工的成长。造成这种现象的原因很简单也很正常：公司考核经理的指标常常是业绩导向的，而不是员工成长导向的。
- 大多数员工的个人成长计划（IDP-Individual Development Plan）都只是公司“绩效管理”的“证据”，它们常常只出现在绩效管理中的几个关键环节中：
- 年初计划时员工会根据要求撰写一个IDP，经理常常会写上点什么建议之类的；
- 年中回顾时，或许，经理与员工会看一下那个IDP
- 年底评价时，经理与员工常常是“不得不”再看一下那张IDP，并为其中的一些指标打个分什么的。“这是件很让人头疼的事”是很多经理们当时的心里话。
除了上述三个节点外，多数经理都很少去主动管理员工的IDP。上进的员工可能会自己主动结合自己的IDP去学习，去管理自己的成长，如果他们参加培训，常常是有备而来的。其他的员工呢，即使参加培训，也常常是“我也不知道为什么要参加这次培训，是我的经理让我来的。”
培训管理者需要认识到，上述的现象是一种客观存在，培训的价值需要服务和植根于上述客观存在。
为了体现培训的价值，培训就应该能够帮助经理们弥补在管理员工成长上的不足，帮助他们管理员工成长的IDP，而不是将管理员工IDP的责任接过来。
我们知道，管理任何一项计划的基本方式是经常检查它的执行情况，并就相关结果进行评价，必要时还要对计划进行调整。管理员工成长的IDP也不例外。
因此，培训要体现出真正的价值，就需要能够推动经理们去管理员工成长的IDP，推动经理们去检查它，回顾它，评价它或调整它。
培训因而需要过程管理的概念。
培训管理的本质，就是要将培训融入到经理管理员工成长的过程中去，融入到经理管理员工IDP的过程中去。
事实上，只要培训管理真正做到了这一点，有关本文论述的关于培训的三个核心价值，就会显然实现：
- 经理根据员工的IDP安排员工培训，员工找对学习资源的准确性会大大增加，而且学习的主动性也会增强；
- 培训前经理与员工对IDP的检查或回顾，更加有利于员工带着工作中的真实挑战进入培训课堂，有效地提升团队解决真实问题的能力，提升团队效能并形成共同语言；
- 推动经理管理员工的IDP，培训就成了对经理管理员工成长的有力支持，能够有效弥补经理在管理员工成长上精力的不足。
不仅如此，推动经理管理员工成长的IDP，还有利于推动经理与员工的合作关系，帮助经理在管理员工成长的过程中，真正运用自己的领导力。
从这个意义上讲，好的培训事实上是在两个层级上同时展开的：学员学习课程相关内容，而经理则在管理学员成长上，真正练习或使用自己的领导力技能。
最后，提几点关于培训管理上的建议：
- 观察经理管理员工成长的方式，努力为支持经理如何管理员工成长提供支持，而不要将完成多少培训课程当作工作目标；
- 即使是一次培训课程，也要推动学员与经理在课前就员工IDP与课程内容的关系进行对话，并在课后继续关于这次学习的对话；
- 在学习资源的配置上，要深入了解学员面临的真实挑战，不要选择市面上“流行”的“成熟”课程，而要为帮助学员应对真实挑战去定制课程，否则培训管理者很容易被视为“专业”的“采购”，或者“福利提供者”。
只有这样，培训管理的价值，才能够充分地体现出来。
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