每一次与客户沟通培训需求,几乎都能够激发我这一文章标题的思考。但下面的这个真实的情境,才是真正促成这篇文章的催化剂。
大约在今年的6月份,我与一个公司的培训经理探讨一个培训需求,对方的要求给我留下了深刻的印象,因为他的某些要求,恰好与我在自己设计的TTT(培训培训师)课程中所强调的一个观点,截然相反。
那是一个针对销售主管的初级领导力的需求,需求本身并无特别之处,主要涉及管理角色定位,以不同风格领导不同的员工,以及一些基本的教练技能等。
让我印象深刻的是这位培训经理对于培训的管理及评价方式。
当我问他对我们的服务有什么期望时,他提出希望培训师能够为学员提供实用的工具,具体表现为一张行为评价表,表格中包括一些Golden Tips(黄金诀窍)和标准的行为指标。
这是一个很正常的要求。没问题,我说。但职业的敏感让我对他如何使用这个表格有了强烈的好奇心,于是我顺势问道,这张表格未来会被如何使用呢?
“我要把这个表格发给每个人,”他非常自信地说,“在课程结束后一周内我会要求每个学员用这个表格给自己打分,因为这是关于培养他们的领导力的,所以我同时还会请每位学员的下属给他们用这个表格打分。”
“接下来呢?”我问。
“在培训结束两个月后,”他回答道,“我会要求每个学员和他们的下属们,再次用这个表格对学员进行评价,接下来我会将两次评价的结果进行对照,来评价培训是否有效。”
“我不管学员是否愿意改变,我要这样‘逼着’他们改变。”他很自信地说。
“在这个期间,这些学员们的经理都会做些什么呢?”我问。
“我的经验告诉我,他们很可能什么也不会做,”他回答道,“因为他们太忙了。”
我尝试着表达自己的看法:“要求学员改变,培养学员成长,似乎应该是学员的经理们的工作……”
他不等我说完,就打断:“我认为帮助经理们做这些事,正是我们培训管理者的价值所在。”
我沉默了。
因为这位培训经理的做法,与我在自己的TTT课程中强调的那个关于培训与管理的关系的观点,有着截然的不同。我的那个观点是:培训代理不了管理,经理才是员工成长的第一责任人。
这位经理很有责任心,也很想帮助员工成长和为员工的经理分忧,可惜的是,他把自己的好心用错了地方。
培训到底有什么价值?
我认为,培训至少有如下三点价值:
- 好的培训可以为好学的学员提供学习资源:这一价值是易见的,勿须多加解释。
- 好的培训可以提升团队效能,并在团队中就相关领域形成共同语言:培训的本质是一种社会性学习的活动。一个充满互动和不同观点及行为碰撞和拓展的培训,有利于加深学员间的理解;对于实际工作案例的剖析和演练,更是有利于学员体验如何在团队中解决问题和进行决策。
在很多时候,一个公司的成员因为背景和阅历不同,对同一个领域甚至同一个话题常常存在不同的理解,而好的培训则有利于帮助他们形成共同语言。
- 好的培训是对学员成长过程管理的有效支持。这一点是培训最重要的价值,但也是最容易被误解的价值。
为了理解这一价值,我们需要回答一个基本的问题:谁是学员成长的第一责任人?
如果我说学员的经理才是员工成长的第一责任人,相信不会有人反对。
接下来的问题是,如何让经理们真正承担起这“第一责任人”的责任?
显然,本文前面提到的案例中的那位培训经理,是把自己当作学员成长的“第一责任人”了。他的那些对于学员的评价和要求,已经在取代经理们的职责。那些做法,经理们是乐于看到的,因为他们的责任少了;但那些做法,却是学员们所反感的,因为他们会说“我们的经理都不这样要求我们,凭什么培训经理却要我们这样做?”他们的反感,常常体现在下次他们对培训的轻视上,以至于最终大家会把培训经理当作“专业”的采购者或福利提供者。
要实现“培训是对学员成长过程管理的有效支持”,培训管理者就需要正视如下的普遍存在的现象:
- 大多数的经理擅长管理业绩指标,但却疏于管理员工的成长。造成这种现象的原因很简单也很正常:公司考核经理的指标常常是业绩导向的,而不是员工成长导向的。
- 大多数员工的个人成长计划(IDP-Individual Development Plan)都只是公司“绩效管理”的“证据”,它们常常只出现在绩效管理中的几个关键环节中:
- 年初计划时员工会根据要求撰写一个IDP,经理常常会写上点什么建议之类的;
- 年中回顾时,或许,经理与员工会看一下那个IDP
- 年底评价时,经理与员工常常是“不得不”再看一下那张IDP,并为其中的一些指标打个分什么的。“这是件很让人头疼的事”是很多经理们当时的心里话。
除了上述三个节点外,多数经理都很少去主动管理员工的IDP。上进的员工可能会自己主动结合自己的IDP去学习,去管理自己的成长,如果他们参加培训,常常是有备而来的。其他的员工呢,即使参加培训,也常常是“我也不知道为什么要参加这次培训,是我的经理让我来的。”
培训管理者需要认识到,上述的现象是一种客观存在,培训的价值需要服务和植根于上述客观存在。
为了体现培训的价值,培训就应该能够帮助经理们弥补在管理员工成长上的不足,帮助他们管理员工成长的IDP,而不是将管理员工IDP的责任接过来。
我们知道,管理任何一项计划的基本方式是经常检查它的执行情况,并就相关结果进行评价,必要时还要对计划进行调整。管理员工成长的IDP也不例外。
因此,培训要体现出真正的价值,就需要能够推动经理们去管理员工成长的IDP,推动经理们去检查它,回顾它,评价它或调整它。
培训因而需要过程管理的概念。
培训管理的本质,就是要将培训融入到经理管理员工成长的过程中去,融入到经理管理员工IDP的过程中去。
事实上,只要培训管理真正做到了这一点,有关本文论述的关于培训的三个核心价值,就会显然实现:
- 经理根据员工的IDP安排员工培训,员工找对学习资源的准确性会大大增加,而且学习的主动性也会增强;
- 培训前经理与员工对IDP的检查或回顾,更加有利于员工带着工作中的真实挑战进入培训课堂,有效地提升团队解决真实问题的能力,提升团队效能并形成共同语言;
- 推动经理管理员工的IDP,培训就成了对经理管理员工成长的有力支持,能够有效弥补经理在管理员工成长上精力的不足。
不仅如此,推动经理管理员工成长的IDP,还有利于推动经理与员工的合作关系,帮助经理在管理员工成长的过程中,真正运用自己的领导力。
从这个意义上讲,好的培训事实上是在两个层级上同时展开的:学员学习课程相关内容,而经理则在管理学员成长上,真正练习或使用自己的领导力技能。
最后,提几点关于培训管理上的建议:
- 观察经理管理员工成长的方式,努力为支持经理如何管理员工成长提供支持,而不要将完成多少培训课程当作工作目标;
- 即使是一次培训课程,也要推动学员与经理在课前就员工IDP与课程内容的关系进行对话,并在课后继续关于这次学习的对话;
- 在学习资源的配置上,要深入了解学员面临的真实挑战,不要选择市面上“流行”的“成熟”课程,而要为帮助学员应对真实挑战去定制课程,否则培训管理者很容易被视为“专业”的“采购”,或者“福利提供者”。
只有这样,培训管理的价值,才能够充分地体现出来。
————————————————————————————————