2014年1月15日，我在一个美丽的滨海城市，为一家世界顶级的园林机械制造商的最高管理者们，用英文提供“打造学习型组织启动会”支持服务。在服务开始时，我邀请大家通过提问的方式了解自己。
坐在学员中的总经理，是一位德国人，年纪大约在50岁上下，是这家公司的最高管理者。虽然我早就从这家公司的人力资源总监处得知，这位总经理是个非常直接的人，但他的提问依然让我始料未及：“Chris, do you have any successful experience in building a learning organization?(Chris，你本人有过打造学习型组织的经验吗？)”
我必须承认，他的提问让我有些措手不及。我以最快的速度回想自己所服务过的那些机构，并试图找出哪个是称得上“学习型组织”。遗憾的是，我不能对其中任何一家给出那样的结论。
“我不敢说自己拥有成功的打造学习型组织的经验，因为在我看来，学习型组织应该是一个充满变化的组织，一个人很难在一个时间点上，确认它已经是一直真正的学习型组织。这正如一个真正好学的人，是非常不愿意声称自己在好学方面已经做得很‘成功’。” 我非常坦诚的回答道，“但有一点我可以自信地告诉您和大家，我一直在努力将我所创立和带领的软实力工场，打造成一个真正的学习型组织。因此，我可以很肯定地告诉大家，在这次会议上，我与大家分享任何观点与技能，都是我个人切实运用过并拥有切实的例子加以说明的。”
这位总经理的提问，让我回想起在为这次会议设计服务方案的过程中，我与这家客户的人力资源总监的多次讨论。
这位优秀的人力资源总监，曾经在两个月前，在别人的推荐下，“冒险”地邀请我为这家公司的初级经理们，提供了两天的“绩效管理中的反馈技能”训练服务。说她“冒险”，是因为她虽然从朋友处获得推介，但自己并未真正体验过软实力工场的服务风格，而她本人是个典型的完美主义者：在那次课程开始的头一天晚上，她在与我共进晚餐之后，依然对第二天的课程充满了担忧，以至于当晚梦到第二天的课程只进行了半天，学员的走了大半，于是她大哭而醒。
但正是那两天的课程，让她决定不再用传统的方式为公司的同事们提供培训。她非常认同我在那两天课程中提及的一些绩效管理、领导力和员工发展的理念，并决定用自己的领导力，影响公司的最高管理者们，把公司打造成一个学习型组织。
“2014年，我想做些改变，不想再以课程为中心为同事们提供培训，而是想尝试将我们公司打造成一个学习型组织，”她在那次课程完成后的第二天跟我说，“我不知道自己会不会成功，但我愿意挑战自己，去面对这种不确定性。”
“我非常高兴听到你愿意做这样的努力，”我兴奋地回应道，“这才是真正的领导行为，而不是管理‘培训课程’的‘专业采购’或‘专业行政’。”听到我后面的比方，她笑了。
但她接下来的问题却是：“蒋老师，关于学习型组织，您知道有什么培训，可以学到具体的方法吗？”
我看出了她的顾虑，但我挑战她：“首先，我不知道在这方面有什么真正有价值的培训。其次，我必须说，你的这个提问，依然让我感受到了你对于不确定性的担心。”之后鼓励她，“领导力最重要的体现之一，就是创造，而不是复制。学习型组织应该不是能够复制的，它需要创造，因此，它需要领导力，需要能够面临不确定性并在‘混乱’中把握方向的领导者。”
“你已经是这家公司人力资源的最高管理者，对于高管而言，复制已经不大可能，创造常常是唯一选择。因此，在我看来，你需要的不是参加什么关于打造学习型组织的培训，而且真正在实践中把它创造出来。”我最后对她说。
这次交流，不仅让她坚定自己打造学习型组织的想法，而且不再问我下面这两个在总经理的提问之后，一再被其他学员提出的问题：
什么是学习型组织？它能够用什么样的关键指标（KPI）来衡量呢？
这两个问题，很自然地成为了那次“打造学习型组织启动会”的第一轮共同探讨的话题。经过一天半的探讨和体验，我们达成的共同结论是：
一、 学习型组织有两个最根本的标志：1. 团队成员的技能持续得到提升，且团队中能够持续涌现新的技能成；2. 达成组织绩效的关键技能，能够以越来越高效的方式，为最大多数的成员所掌握；
在会议中，我用一个经过精心设计的练习，让学员体验到团队管理者在带领团队达成目标的同时，如何用领导力激发成员的创造力，一方面让从未有过的技能在团队中尽快产生，另一方面让关键技能最有效地为最多的团队成员所掌握。
二、 学习型组织必须植根于所有管理者的领导力的践行中。“没有领导力，就没有学习型组织。”领导者能够在日常工作中，不断地为员工发展创造机会，并能够让员工在完成日常工作的同时，感受到自己的成长。
会议中拥有太多的机会，让每位学员体会到这一点了，因为每一个培训练习，都是让大家体验成长的“工作”。
三、学习型组织，是每个人都像管理业务一样管理自己的成长的组织，是每个经理都像管理业务目标一样地管理员工个人成长目标的组织。
会议让我们达成了这一共识。并决定采取如下行动：一是为自己和员工制定个成成长计划，并像管理业务目标一样加以管理；二是在利用HR提供的能力发展资源方面，不将培养员工的责任推给HR，而是主动根据公司要求和员工发展需求，向HR提出能力发展支持。
四、学习型组织，是管理者敢于并善于让自己和员工“不舒服”的组织，他们一旦观察到自己或员工长期处于“舒适区”时，就会进行有效地干预，让自己和员工获得拉伸。
这一道理太容易明白，不必解释了。
五、最后，学习型组织是能够有效地将学习活动与学习效果分开，不把学习活动这种“证据”当作学习“结果”的组织。学习型组织的标志，不是组织了多少次学习活动，而是管理者在多大程度上参与了员工成长的过程管理。
在这一点上，我们达成的共识是，管理者要通过发挥领导力，在保证业务发展的前提下，要为员工的每一次学习，创造检验成果即能力应用的机会，并且在员工应用新的技能的过程中，为员工提供有效的反馈和辅导。
“在没有就员工能力给出有效的反馈之前，不要让员工去参加培训；不要在员工培训后就认为完成了员工能力提升，要将员工参加培训当作员工发展某项能力的过程的一个环节；不要在HR提供的培训课程列表中做选择题，要能够根据自己和员工发展需求，向HR提出培训需求。”这是我在最后就有关培训的价值的提问所作的回答。
“如果大家做到了我们今天达成的五条，”在会议的最后，我总结道。“学习型组织，就在那里了。”
————————————————————————————————
