本周在上海出差。拜访客户，准备一个Facilitation Skills的工作坊。这个工作坊2024年曾在客户的研发部门做过一期，效果很好，于是有更多人想掌握这些技能，所以有了这新的一期。
对于项目的准备工作，虽然有些新的要求，加上两年来，这个团队的大多数人都参加过我的思辨力课程，也需要结合其中的内容，把两次学习“串联起来”，但总体来说，还都是我的“常规”工作。
倒是几次对客户的拜访，让我有很多感触。
我首先拜访的，是一家生物制药公司的业务总监。他表现出来比不少HR还强烈的学习渴望。他对我的思辨力（Critical Thinking，也称“批判性思维”）课程表现出强烈的兴趣，其中很重要的原因，是他在前一家公司的上司向他作了推荐。
我们讨论了很多需要思辨力的管理情境。其中我们一致赞同的，是我的另一位客户高管当时引入思辨力课程的所说的几点：
1、在工作中，我们总要表达或贡献自己对业务的看法。我们当然希望，自己的看法/观点/结论是有质量的，经得起推敲和挑战，并被公司采纳，从而为业务作出贡献，自己也获得认可；
2、无论在工作还是生活中，我们总会遇到不同的观点。如何处理不同观点，并且利用不同观点加深自己对相关议题的理解，“将异议转化为成长的营养”，价值是显而易见的；
3、很多时候，我们决策的环境很复杂，涉及的人也很多。如何管理好利益相关者，形成真正有质量的决策，显然也是极端重要的。
当然，还有，如何不被当下的AI欺骗，其实也需要很好的思辨力。
他表示，接下来，他将联合其他部门，一起“组局”学习思辨力，让大家在未来的协作中，更加理性、高效，并能够因出色的思考而持续成长。
接下来我拜访的，是一位世界顶级公司中国区HR负责人。我们认识很多年了，当然免不了回顾这些年的变化。我们都注意到了一个现象：越来越多的企业，都在压缩人才发展的职能。原来的各种“企业大学”，大多不复存在。人才发展的职能，越来越多地并入到HRBP中去。
“专门的人才发展部门已经越来越少了，因为业务可以离开它们。但深入业务的HR服务，业务是无法离开的，依然会有生命力。”
我非常赞同她的这个说法。
我觉得，学习发展可能是到了回归本质的时候了。
学习发展的本质是什么？是管理需要支持，需要能力的快速补齐或提升。
学习发展，是因为管理需要才出现的。不是反过来的。
有意思的是，在相当长的时间里，学习发展变得越来越独立，越来越“专业”，越来越沉迷于“底层逻辑、理论、模型和工具”，越来向大学或专业学校靠拢，成为“人才培养基地”了。
这不是企业设置人才发展职能的初衷。
脱离初衷的职能，注定没有出路。
只有融入业务的人才发展才有生命力。
出色的人才发展职能，应该深入业务一线，去发现能力差距，然后找到补齐方法；去发现员工潜能，然后将潜能转化成真正的能力；去根据业务趋势，定义能力标准，提供解决方案。
识别能力差距，发现并转化潜能，为业务定义更高的能力标准，这才是人才发展的应有价值。
最后要提一条好消息，就是与我合作非常密切的一位HRBP升职了。
在过去几年里，这位职位已经不低（至少是副总监级）的HRBP为她所支持的几乎所有职能，都针对性地引入了我的学习服务。每次都是她准确地识别出内部客户的能力差距，或需要进一步提升的地方，然后安排我与业务部门的负责人沟通确认，最后完成内容定制并实施。每次工作坊都很有针对性，很成功。
她的做法，其本质，就是将学习发展融入到业务管理之中。
我的另一家客户的学习发展总监，也明确将自己定位于“能力差距识别与解决方案匹配”的价值创造上，她在亲自以学员身份参加过供应商的课程之后，就会将大量的时间放在与客户沟通互动上，与供应商的沟通则非常简洁明了：直接用自己的精确匹配判断，将供应商与内部客户关联起来。
在AI不断渗入职场，职场中无数曾经的价值点被它拿走的时代，回归价值创造的本质，已经不只是HR职能面临的挑战和调整了。
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