在我的一次领导力课程中，有一名中层管理人员这样问我：“老师，我现在所处的环境真是让我没办法了，因为可以说我既没有权力开除我的员工，也几乎没有机会给他们加薪晋级，我还能有什么办法激励他们呢？”
“你觉得你刚才提到的这些条件，就是激励员工的全部吗？”我问。
“当然不能说是全部，但却是最重要的部分。”他说。
“你曾经以什么方式了解他们对激励的期望吗？”我又问道。
“我做过一次调查，倒是发现他们中直接提到加薪晋级的也不多。”他想了想回答道。
“如果我说，你的大多数团队成员，其实也知道你所受的约束，你会赞同吗？”我问。
“这一点我倒也赞同。”他看到其他学员点头时，也承认这一点。
之所以我会问以上的那些问题，是因为事实上，在大多数的管理者所处的情境中，他所管理的团队成员是了解，甚至是理解管理者所受到的约束的，他们对于激励的期望值并非管理者想象的那么高，管理者对于员工对于激励的期望往往存在误解和偏见，在很多的情境中，团队成员对于物质和职位的需要，可能远低于对于管理者与他们沟通的需要。
很多时候，对于更多资源的渴求，常常源于管理者自身的焦虑，或者是未能以更宽广的视角去看待激励问题。很多的管理者，在谈到激励和影响团队成员时，就喜欢从职位权力上去思考，而且容易陷入资源缺乏的思维困境。
很多成功领导者的故事，都可以说明，可见资源的约束对于激励下属的影响是有限的。最高层次的激励，往往源于领导者对于愿景的勾画，以及围绕愿景实现而作出的与下属的出色沟通。想一想毛泽东吧，他老人家在带领中国共产党建立新中国的艰难过程中，所拥有的可见资源远少于国民党的领导人蒋介石。毛主席对于下属的激励更多的是建立新中国的理想。当然，同样重要的是，他具有远胜于常人的沟通能力，正是他自己而不是别人，将他的致力于建立一个新中国的愿景，传递给了更多的共产党人。也正是他的非常沟通能力，使得跟随他的人不断增多。追随他的，几乎没有图“工资”和“职位”的，他们图的，是与主席一道，实现主席提出的建立一个新中国的伟大理想。
在我看来，影响和激励他人的前提之一，应该是先了解他人的期望，尤其是对你本人所寄予的期望。只有了解了他人的期望之后，你才能围绕这些期望作出相应的行为去影响他和满足他，从而激励他。试想一想，毛主席之所以能够影响和激励那么多优秀的共产党人，不正是他深刻的了解了他们内心深处对于建立新中国的期望吗？
一个领导者在领导和管理一个团队时，实际上存在着三个不同的层次，第一个层次是赢得团队成员的双手，这是很容易做到的，因为领导者只要建立一个打卡制度就行；第二个层次是赢得团队成员的头脑，这个也不难，因为领导者可以通过制定并实施一个奖惩分明的政策或制度就可以实现；最难做到的是第三个层次，那就是赢得团队成员的心。要做到这一点，需要一个领导者有很强的影响力。
每一次我在培训中讲解这个观点时，学员都非常认同。当然，学员的问题也就随之而来，那就是：一个领导者如何才能够激励和影响他人，如果才能建立和提升自己的影响力？
对于这个问题，没有简单的答案，但我觉得，在众多的答案中，“沟通”是显然不能被忽略的，因为“沟通”是传递愿景和了解下属期望的唯一渠道。
我们在工作和生活中，可能都有这样的受“委屈”的经历：我们一片真心地为对方设想，并且付诸行为地去为对方做了很多事情，但有时对方却并不领情，结果弄得我们自己十分难受。
我有时愿意故意极端地称这种情况是我们自己“自作自受”。因为之所以出现这种情况，是我们没有清楚地了解对方的期望，我们为他人所做的一切，只有在满足对方期望时，并能够让所做的一切的价值最大化，最大程度地满足对方。
真正的“沟通”不是领导者给予下属指令，不是领导者居高临下，而是领导者先要以积极倾听的行为和高度的同理心，去了解下属的期望，去理解下属的感受。只有经历这样的“沟通”，领导者才可能作出那些能够满足或影响满足下属期望的领导行为。
“领导者必须是一个优秀的沟通者”，几乎每一本关于领导力的书都这样说，我也跟随着这样说。
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