在培训行业谋生的二十年里，我不时会遇到这样的情形：一次培训原本已经确定了人数，临近开课，又因为各种原因希望往里加人。或者，从项目开始到实施，我们一直都在为确定人数边界沟通协调。
增加人数的理由当然有很多。
最经典的，莫过于：
“大家都想来，怎么好拒绝喜欢学习的同事呢？”
或者：
“总共有这么多人需要培训，总不能让一些人参加，另一些人不参加吧？”
这些在本质上其实都是管理问题，与培训本身关系不大。只是每次听到这样的理由，我脑子里都会冒出一句中国人很熟悉的话：
多个人，多双筷子。
我们中国人热情好客。家里来了客人，饭桌上临时多加一个人，通常不会觉得是什么大事。多摆一副碗筷，菜大家分[……]
就在两周前的一次“自驱力”课程上，一位HR团队中负责培训的经理，在与大家分享自己工作时，提到了一项她称之为“开发新的培训供应商”的职责。
这一提法激发了我的好奇心。因为在我近二十年从事领导力和其他软实力训练的职业生涯里，似乎很少遇到培训管理者提到这一职责。
我和同事们倒是会不时遇到不愿意接触更多供应商的培训管理者。我们了解到的原因大致是：培训不是专业的采购，要讲究“供应渠道多元化”什么的。对于培训而言，如果已经有稳定供应商，课程够用，日常工作也安排得井然有序，接触更多培训供应商就没有太大的价值。
好奇心让我在午休时专门就这一话题“采访”了那位培训经理。她的回答让我印象深刻。
她[……]
前一段时间我遇到一个培训经理，跟我们谈培训合作拖了很久，一直没进展。后来在一次拜访中他说了实话，说自己一直在收集各家供应商的资料，不停完善#培训计划，但总觉得还有不少地方没想透，计划没做到能落地的程度，所以项目就一直没往下实施。我的同事前几天见到的另一位培训经理，所处的情境也类似：她被猎头一个拥有成熟#培训体系 的公司，挖到一家几乎没有培训的民营企业。她试图引入前公司的“规范做法”，做了各种计划，但千头万绪感觉无从下手。
这两位培训经理的做法并非个例。很多人——尤其是在成熟规范的大公司受过“规范化、流程化”工作模式熏陶的——都可能陷入这种“一门心思扑在计划上，不先动手做事”的陷阱里。他们总想着先[……]