就在两周前的一次“自驱力”课程上，一位HR团队中负责培训的经理，在与大家分享自己工作时，提到了一项她称之为“开发新的培训供应商”的职责。
这一提法激发了我的好奇心。因为在我近二十年从事领导力和其他软实力训练的职业生涯里，似乎很少遇到培训管理者提到这一职责。
我和同事们倒是会不时遇到不愿意接触更多供应商的培训管理者。我们了解到的原因大致是：培训不是专业的采购，要讲究“供应渠道多元化”什么的。对于培训而言，如果已经有稳定供应商，课程够用，日常工作也安排得井然有序，接触更多培训供应商就没有太大的价值。
好奇心让我在午休时专门就这一话题“采访”了那位培训经理。她的回答让我印象深刻。
她[……]
前一段时间我遇到一个培训经理，跟我们谈培训合作拖了很久，一直没进展。后来在一次拜访中他说了实话，说自己一直在收集各家供应商的资料，不停完善#培训计划，但总觉得还有不少地方没想透，计划没做到能落地的程度，所以项目就一直没往下实施。我的同事前几天见到的另一位培训经理，所处的情境也类似：她被猎头一个拥有成熟#培训体系 的公司，挖到一家几乎没有培训的民营企业。她试图引入前公司的“规范做法”，做了各种计划，但千头万绪感觉无从下手。
这两位培训经理的做法并非个例。很多人——尤其是在成熟规范的大公司受过“规范化、流程化”工作模式熏陶的——都可能陷入这种“一门心思扑在计划上，不先动手做事”的陷阱里。他们总想着先[……]
用人之长和容人之短，似乎是一个普遍的真理，在管理中，甚至常被人作为金句提供给经验尚须丰富的管理者。的确，这话听起来不仅有道理，而且也符合下属人期待：如果上级真的能够用我之长且容我之短，我自然也就可以扬长避短，从而收获好的工作感受。然而“用人之长”和“容人之短”这八字真言，可能并不是管理者应该采取的做法。
让我随便举一个简单的例子。设想一个管理者有三位做同样工作的下属，就拿大家都容易理解的销售工作来说吧。这三位销售人员，除所负责的市场区域不同外，工作内容上都是一样的。为了简单起见，就说这三位销售人员都只做三项核心工作：拜访客户，准备报价方案和提供销售报表。现在假设三位销售在能力上各有“长”“短”：[……]