如何才能让领导者、员工、顾客甚至你自己改变行为？高管们常常可以相对容易地改变公司战略、产品和业务流程，但正如变革的核心一样，真正影响变革成功的，是人们的工作习惯发生了切实而持久的改变。
研究表明，改变一个人的行为的有效方式，可以归纳为以下十种： 
1. 每次只聚集于改变一种行为。很多公司常常要求员工同时做到公司能力模型所倡导的多个价值和能力，其结果常常是无果而终：当人们有太多的“重要而优先的事项”时，就会导致没有一件事是真正优先和重要的。尽管科技的发达让机器能够多任务运行，而研究却表明人类并不擅长这一点。因此，每次最好只要求人们改变一种行为，当需要改变多种行为时，就需要给予相应的时间，并对其进行排序。
2. 将行为“可视化”。目标管理理论告诉我们，要想达成目标，必须将其变得具体和可以衡量。这同样适用于人们的行为改变。“积极倾听”是一个模糊而不能衡量的说法，而“复述对方所说并与对方确认自己的理解是否正确”则是一个具体且可以衡量的行为，是真正“可见的”。
3. 为对方呈现一幅生动的画面。将一个人想减肥时，一个有效的办法就是让他对减肥后的个人形象进行充分的想象。类似却反向地，影响一个人戒烟常常可以采用的方法是让他想象吸烟对自己未来健康影响后的景象。Herminia Ibarra在她的《职场身份》中指出，一个充分地想象未来的自己，常常可以有效地推动其行为改变。通过故事、比喻、图像或其他方式，将自己现在和未来的个人形象描绘出来，常常能够激发一个人的情感，从而为其行为改变提供内在的心理支持。
4. 激发来自同事或朋友的压力。根据社会对比理论，人们常常通过与他人进行对比，为自己的行为方式寻找依据。同事或朋友，常常能够为一个人提供榜样、影响其期望或让其感到羞耻。在工作中，来自同事的压力，常常比来自老板的压力，更能够有效地影响一个人的行为改变。
5. 运用群体的力量。社会心理学的研究表明，从众是一种普遍存在的效应。在任何一种变革中，总会存在领导者、早适者、跟随者和迟到者。离散理论表明，这一过程不是随机的，而是深受关键人物的影响。在公司中，影响他人改变的，常常不是拥有高级头衔的经理，而是那些与人们有着良好的非正式关系的人，以及那些正在寻找方向的人。因此，要推动变革，我们就需要发现那些早适者，之后找到并说服那些影响他人行为改变的其他关键人物。
6. 改变环境。你可以通过讲解健康知识去影响他人改变饮食习惯，也可以通过改变他们获取食物的方式。在Google，为了帮助员工吃得健康，餐厅利用了人们常常愿意选择最先见到的食物的习惯，而将健康的沙拉等食物放在最先被看见且容易取用的地方。这一简单的做法，事实上有着行为心理学的理论支持。改变环境，是通过轻轻地“推”一个人们的方法，而不是直接讲道理的方式，去间接地改变人们的行为。
7. 做减法，而不是加法。在《习惯的力量》一书中，Charles Duhigg讲述了一个关于驻伊拉克美军与当地政府如何影响民众行为的故事。在一个小镇上，人们在晚上很容易聚集在广场上闹事。怎么办呢？给小镇的广场增加武装力量加以镇压？ 当地政府并没有这样做，而是将广场周边的餐饮设施全部移走。当人们在广场上找不到食物时，就很难呆到足够长的时间进行大规模的闹事。改变行为的有效方式之一，是将行为发生的促进要素、触发机制等产生条件消除。在企业中，经理们常常喜欢做加法去影响员工行为，而不是相反。
8. 敢于使用胡萝卜加大棒的方式并加以坚持。这一方法不用多加解释，因为它算是人们用得最多的方式之一。只是在应用这一方式时，要注意它更多地适用于影响非创造性的行为，而对于知识型员工的充满创造性的行为，其作用则是非常有限的。
9. 提供有效的指导和辅导。在人们确实不知道如何去做时，能够为他们提供直接的指导。而在人们已经掌握相应的技能，但需要突破或改变行为习惯时，辅导（Coaching）则是有效的选择之一。
10. 根据行为习惯决定录用和解雇。前9种方式都是关于改变个体的，而除此之外还有一种重要的方法，就是改变团队的组成。为团队录用可以做出期望的行为的人，而将不能做出相应行为的人排队在外：适用的才是最好的。这一点，不仅适用于团队，也适用于每个人：敢于辞去一个不合适的工作，去找到那个适合自己的。
以上的十种方式，因根植于不同的理论而常常未能放在一起：1-3是关于目标导向的；4-5则是社交过程相关的，6-7则是情境理论的内容，8-10则与传统的HR理论相关。
为什么我们不能看到很多关于工作习惯改变的成功案例？这是因为经理们常常只能运用这十种方法的少数，而事实上，他们需要运用全部。
（注：本文系根据University of California, Berkeley教授Morten T. Hansen的《Ten Ways to Get People to Change》编译）
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