本文首发于《中国工商》杂志。
在一家制度严谨的成熟跨国公司工作多年的高级经理李斌，通过猎头的引进，空降到一家高速成长的民营企业担任生产部门的总监职务。很快，他就发现企业的制度体系很不健全，“我们需要完善制度，”在高管会议上，他向董事长建议道，“目前我们在很多方面执行力度不够，其中最根本的原因就是没有完善的制度，使得员工无章可循。”
他的话很对董事长的胃口，因为在创立并带领公司多年以后，董事长希望能够将公司的管理“规范化和制度化”，以推动公司的发展“迈上新的台阶。”这也正是他不惜花费重金通过猎头邀请李斌这样的人才加入管理团队的原因。他非常希望能够通过引进曾经在成熟跨国公司担任管理岗位的人才，来推动自己公司的规范化和制度化。
长期在跨国公司工作的李斌，熟知各种严谨的制度。在得到董事长的支持后，很快，他就为生产部门制定了完善的制度体系，并决定马上实施。
“每天上班打卡四次，而且每次都不能有一分钟的差错，是不是太严格了？”董事长在读完制度文件后，一方面表示了对制度的完善程度的认可，另一方面也向李斌道出了自己的担忧。
“没问题。”李斌自信地说，“与其实施不严格的制度，还不如没有制度。我相信员工一定能够将新制度执行好的。”
制度很快下发到所有员工，并自下发之日起实施。
有意思的现象发生了。在几位胆大的员工试图向李斌提出建议，要求在每次打卡的时间点上给予一点灵活度但被拒绝之后，几乎所有的员工，在早上9点上班时，即使提前到了，也不打卡，更不做生产前的准备工作，而是坚持看到打卡机时间快到9点整时才打卡进入车间；在下午5点下班前大约半小时，就开始准备下班，等打卡机的时间到达5点，马上就打卡走人。
由于上班打卡只是李斌坚持强力实施的多项严谨制度的冰山一角，很快员工的抱怨情绪就开始漫延，士气一再低落，对李斌的反感与日俱增。最后董事长只得出面，把李斌调离。
同很多的从跨国公司空降到民营企业的职业经理人一样，李斌最后选择了离开这家公司。
这不是我杜撰出来的案例，这是我所接触过的无数真实案例的缩影。
那么，是什么导致了李斌这样的拥有丰富的在跨国公司工作的职业经理人，不能够适应民营企业的工作环境？是他们在跨国公司习得的并向民营企业推介的制度、规章或管理方法有问题吗？是他们自己对业务不够熟悉或不热爱新的企业吗？
都不是。
导致从跨国公司空降到民营企业的职业经理人李斌们不能够适应新的环境的最重要的原因之一，是他们缺乏推动制度形成的体验，进而缺乏推动制度形成和落实的关键要素：领导力。
由于跨国公司的成熟，可以想象，李斌们自进入到跨国公司到离开那里，所体验的制度变化是非常有限的。他们是成熟制度的适应者，而不是形成者。他们能够体会到成熟制度的优点，并能够轻易地看清成熟制度和不成熟制度的差距。他们由此相信，成熟的制度应该替代不成熟的制度，而他们正是拥有这一优势的人群。
这一分析也让我联想到那些到发达国家留学并生活多年的一些人对于我们这个国家制度体系的态度，他们动辄指责中国的体制上的不足。他们说，正是“制度不完善、不健全”导致了“各种不合适的社会现象”。他们甚至认为，直接引进发达国家的制度体系才是对当下病症的最佳药方。
他们同本文开场案例中的李斌一样，缺乏推动制度形成的体验，以及推动制度形成和落实的领导力。
为了说明领导力对于制度形成和落实的作用，以及推动制度形成的体验对于管理者的重要性，可以先分析一个工作生活中最为常见和简单的例子。
因为做账和月度报表的需求，一位财务经理决定实施一条新的规定：员工的报销单据必须在每个月的25号之前完成报销签字并上交到财务部门。对于这么一条简单的规定，如果那位财务经理认为只要把它印到管理制度中，或者发送到员工邮箱中就能够得到执行，那就大错特错了。相信很多的财务经理都曾经为将这样一条规定的不折不扣的执行花费了不少的精力，其中最重要的努力，就是通过与不同层级的员工的有效沟通，让他们认识到这条规定的价值并接受它。
当然，有人会争论说，那是因为这条规定不完善，没有配套的奖惩措施，比如不接受迟交的单据，甚至对迟交单据者罚款，等等。其实，这与实施那条简单的规定并无本质上的区别，因为所加的每一条措施，都一样地是一条“规定”，一样地需要切实的执行。比如，仅就“不接受迟交的单据”这一点，就考验着财务人员的领导力：他们可以轻易地拒绝普通员工迟交的单据，但对于领导们自己迟交或他们批准迟交的单据，他们能做得到吗？
接下来，让我们用一个简单的逻辑，来分析一下领导力推动制度形成和落实的原理和过程。
假设有一位总经理对销售团队的表现不大满意。原因是根据他的了解，行业内类似销售团队中，对于销售人员的平均电话呼出量的最低目标要求为每天40个电话。但目前他的销售团队的电话呼出量的最低目标要求仅为每人每天20个，不仅如此，在现在的销售经理的管理下，大多数人销售人员都达不到这一目标（图中“原销售经理的团队业绩线”）。
这时候，销售团队关于目标有一个制度（制度一）：每位销售人员每天的电话呼出量应该不低于20个。但是，由于原销售经理缺乏领导力，无法将这一制度变成现实：员工以各种理由解释达不到目标的原因，且销售经理倾向于接受这些借口。
一位叫赵明的经理接替了原来销售经理的工作。通过他的努力，销售团队的每个成员都能够达到每天呼出20个电话的目标，而且能够略微高出一些。但整个销售团队的业绩表现，依然“贴着最低目标运行”。
从这个意义上讲，赵明是一个合格的经理，但仍不是一位有出色领导力的经理：他拒绝接受员工达不成目标的借口，能够将“制度一”执行到位。
总经理希望销售团队的业绩能够达到行业平均水平。他聘用了张达。张达带领团队在“规定一”不作更改且其他资源不变的基础上，让团队的平均业绩达到了每人每天40个电话呼出量的目标！
在达到这一目标后，他决定制定“制度二”：每位销售人员每天的电话呼出量不低于40天。
张达成功地制定了新的制度，并将其落到实处。张达之所以能够带领团队达成远高于“制度一”要求的目标，原因在于他出色的领导力：他激励员工以更高的标准要求自己，让员工在追求高业绩的过程中，获得强大的成就感和归属感。
后来，钱来接替了张达，他以更加出色的领导力，带领团队达到了“每人每天60个电话呼出量”的新目标！在业绩稳定一段时间后，他成功地为团队制定并落实了“制度三”：每人每天电话呼出量不低于60个。
优秀的公司就是这样被优秀的领导者带领出来的，优秀的领导者通过激发员工潜能，不断创造新的可能，并将这些可能变成现实，进而形成制度。成熟的制度也是这样逐步形成的。没有出色的领导力，即使再完善的制度也无法变成实现。这正是一个企业不能照抄成熟企业规章制度，一个国家不能照搬发达国家体制的原因所在。
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