我的一位客户，她是一名拥有足够预算的培训经理，她费了很大的努力，完善了公司的培训体系：公司拥有最先进的在线学习系统，系统上有来自哈佛商学院的各类课程，另外还会组织相应的线下学习活动……“我们把事都做成这么完善了，”有一次她向我诉说这样的烦恼，“同事们还是不领情，觉得安排这么多学习是对他们工作的打扰。他们抱怨说平时工作就够忙的了，还要做各种作业。这真是让我为难。不安排培训吧，大家会抱怨怎么连培训都没有；把培训和学习安排成这么完善吧，同事又会抱怨学习成了对他们工作的打扰。”
“听这些闲言碎语也就罢了，最让我和同事们受不了的，还有两点：一是员工表现好呢，经理会说是他带出来的；而员工表现不好呢，经理就会说是我们培训得不好。”这位培训经理继续道，“另外，在很多培训项目上，很多人都会把我们当行政人员看待，对各种后勤支持提出各种意见，并以此评价我们的工作。这些情况让我感到很无奈。自己为培训做了很多工作，但就是没办法让员工和用人的经理们认识到这些工作的价值，工作也得不到认可，我自己也就没有成就感。我该怎么办呢？”
“那你给我分享些看法吧。”她最后说。
我给她分享了几点做法。她听完后点头说，这些想法有意思，我想邀请你到我们内部的HR会议上去讲讲，听听大家的反馈。
我知道这些想法对她的挑战，也知道参加他们内部的HR会议可能遇到的对于我的一些看法的挑战。只是我喜欢听到反馈，就答应了。
一段时间后，我在这家公司的内部HR会议上，讲了些关于学习发展的看法。在最后的环节，大家希望听到我的几点建议。
我提了三点建议。
在给出具体内容之前，我解释说，为了具有冲击性，我就把三点建议就写得极端一点吧，理解上，还是不要走极端为好。
我的第一点建议是：Stay with your clients, not your vendors（将主要精力投入到你的客户身上，而不是供应商上）。
我解释说，之所以提这个建议，是因为我看到太多的人把主要精力用在了考察供应商的活动中，他们喜欢不停地比较供应商，关注流行的话题，努力选择最时髦的、最有新鲜感的话题，以增加对学员的吸引力。
然而在所有的合理的、能够创造价值的商业活动中，以研究客户需求为主，根据客户需求有目的地考察供应商，是基本的生存准则。很少有成功的公司会允许投在供应商的注意力，超过对客户的关注程度。
接下来的问题是如何将精力投入到客户身上。给员工发一份需求调查问卷，或者给他们发送一份课程列表让其选择就够了吗？尽管这种做法很不错，但离将主要精力投入到客户身上还有距离。
培训管理者需要成为关于学习的专家，需要对如何是有效地学习有深入的理解。比如，学员都喜欢直接获得答案，即使回答问题也更喜欢做选择题，而不是做问答题（开放式问题）。培训管理者应该顺应这些习惯，还是管理这些习惯？事实上，有些时候，有意识地“违背”这些习惯，更有利于推动学习的发生。正如教练技术中所强调的那样，学习发生于学员以合适的方式回答开放式问题（问答题）的过程中。
看一下自己收到来的反馈表，有多少开放式问题获得了回答？
除非你是拥有评价和处置权限的考官，否则让一个人认真回答开放式问题的最重要的方式，就是走近对方，开展一个面对面的谈话。
当然，走近不是全部。你还需要很多沟通的技能。
因此，要想真正了解学习需求，可能至少要花三分之一的时间进行面对面访谈才行。除此之外，在培训管理方面，一个人还可以做很多事情，比如走入学员中去试图了解和探寻这样的一系列的问题：学员平时的工作内容是什么？挑战有哪些？造成这些挑战的原因是什么？哪些是因为能力缺失造成的？这些能力用什么方式提升最为有效？
这些努力，不仅将会让学习活动更加接近学员和公司的需求，而且还有可能帮助培训管理者远离另一种报怨或评价：HR不懂业务。
这是我提的第一点建议。
我的第二点建议是：Stop arrangement, start engagement（不只安排学习活动，更重要的是设法让学员及其经理融入其中）。
尽管第一点建议中的做法已经起到了很多的融入学员的作用，但我的这第二点建议却不止于此。
我的这一点建议的核心，是不仅要把学员融入到学习活动中来，而且还要将他们的经理也“牵扯”进来。
在很多的课堂上，如果老师问学员为什么选择参加这次学习，总能够听这样的回答：我也不知道为什么要参加这个课程，是老板让我来的，至于他为什么让我来，我也不知道。或者：没得选了，看到这个课程的名称还比较有意思，就来了。
同时，几乎很少有人会在进入教室之前，看一眼至少给他们发过一次的课程说明，哪怕是很简单的大意浏览，也十分难得。
这是多么值得在关注的现象啊。
我是在课堂上遇到了太多这样的现象，才想起提出这第二点建议的。每次听到这样的回答，我都为培训管理者为培训活动付出的努力感到可惜。
我的这一建议的核心目标，就是要建议培训管理者努力在学员、学员的经理和培训管理者之间，建立起合理的责任意识和范围。
一个学员来参加培训，是为了获得能力提升。在他本人、他的经理和培训管理者之间，到底谁应该为他的能力提升和学习效果负责？
答案是明显的：他自己。学员应该是自己学习和能力提升的第一责任人，是这方面的Leader。
他的经理的责任呢？是学员能力提升的第二责任人，是学员能力提升的指引者，是Guide。
培训管理者的责任？是支持者，合格学习资源的提供者。是Supporter。
知易行难。上面这几行道理，相信大多数人都知道，但真正践行起来，是非常难的。
关键是我们如何应对困难。一般地，困难之处，常常正是一个人体现价值的机会所在。
所以我建议所有有志于个人成长的培训管理去，去真正做这件难事：去推动学员在进入课堂之前，到他们的经理面前就课程相关的能力水平进行沟通，获得反馈；去推动经理们在学员参加学习的过程中，主动分享自己的心得；去推动学员在参加完学习活动之后，及时向自己的经理汇报学习结果并寻找支持。
我给出的第三个建议是：Stop observing, start practicing（既要观察，更要实践）。
先说观察。很多培训管理者在学员参加课程时，喜欢坐在后面观察。这一做法常常让我困惑不已。在我看来，每一堂课都是一个培训管理者演练技能的试验场，自己去练练手多好啊！不仅如此，每一堂课也是培训管理者与来自不同职能的学员打成一片，了解业务，结交朋友，让别人了解自己的机会啊！说不定在做练习的过程中，自己就被哪位经理看中了呢！
从学习的角度讲，过多地观察是非常有害的。一个人观察的时候，心理上是一直处于评价状态的，这种状态很容易让一个人养成过早下结论的习惯，这对一个人的学习是非常不利的。
所以我建议培训管理者减少在课堂上观察的做法，而是敢于投身其中，做一名学习者。无论一门课上过多少遍，事实上都很难有人达到完美的“人剑合一”的状态，都有提升的空间。如果一个人发现自己参加过三次同样的课程后，就感觉自己在那个领域无所不知了，只能说明他还没有成长真正的学习高手，至少还没有达到能够“温故知新”的程度，更不用说进入到自己有“独到的见解”的境界了。
接下来说实践。我听过很多培训管理者抱怨说自己没有实践的机会，原因多种多样：自己不带团队，无法真正应用领导力和管理技能；自己不做业务，无法练习销售技能；自己不管财务，无法应用财务技能……，等等。
然而，领导力和管理技能是只有带团队的人才有机会用的吗？销售技能是只有销售人员才用的吗？财务是只有会计才需要的吗？…… 深入地想想对每一个这样的问题的答案吧。
我说了一点关于实践的具体建议。就是在学习活动（如培训）完成后，自己像中组部推动组织生活中的“批评和自我批评”一样，去到学员的工作现场，观察他们运用所学的场景，并向他们提供反馈。
显然，就算做到这一点，也需要培训管理者能够真正运用课堂上学到的技能。
讲完我的这些建议后，我离开了会场。一天后，最初与我沟通的那位培训经理用短信告诉我，她们的HR副总裁在第二天的会上，也正好表达了类似的对培训者管理者的期望：“培训管理者需要努力将学员及其经理融入学习活动中，并敢于把镜子坚定地放在学员及其经理面前，推动他们看见镜中的自己，从而反思和改变。”
我很高兴自己在会上讲的没给你丢人，我回信说。接下来，我收到了她发来的一个笑脸符号。
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