真实让人不安

王先生从来没有这么愤怒过,作为一家咨询公司的总经理,他一直非常信任自己的得力干将小李,并给了小李很好的待遇,但就在一周前,他从客户那边得知,小李背着他将项目的20%转给了自己与朋友开设的咨询公司。

为了惩罚小李,王先生在得知上述情况后的第二天,就马上要求小李辞职,但小李坚持索要解聘的理由,王先生直接将小李在项目上的违规操作告诉了他,但小李否认此事。

由于客户与小李关系很好,不愿意为王先生证明此事,最后王先生只能按法律要求,与小李协商解除劳动合同,并作了相应经济补偿。

二个月后,客户停止了与王先生公司的合作。

上面的情形,是公司运营中最常见不过的例子了。

王先生有没有更好的处理办法?有没有一种处理方式让王先生和小李获得双赢的方法?

讲一个生活中的例子。

20世纪末,国家决定取消福利分房。消息出来后,几乎所有的国有机构,都作了最后一次福利分房。

有一对在同一家国企工作的夫妻,他们结婚已经十五年了,有一个十多岁的孩子。在最后一次福利分房时,该公司规定双职工只能分一套房子,而单身或离婚的人则可以每个人都分一套。为了多得一套房子,这对夫妻决定“假”离婚。

然而,就在他们各自分到了房子,准备复婚时,妻子发现丈夫身边已经有了别的女人,并且已经结婚了。

妻子非常生气,她选择了一个日子,冲进了前夫的新家,将硫酸泼在了他和新婚妻子的脸上。

生活中这样的悲剧,几乎每天都在发生。

只是,上面这位采取极端行为的女士,能否有其他的行为选择?以获取相对更好的结果?或者说,是什么让她如此不安,从而做出了这样的行为?

再讲一个经理人日常管理人的例子。

刘先生是一个公司的销售经理,他跟踪一个客户已经很长时间了,他希望能够在近期取得成果,从这个客户处获得订单。

他与客户的关系处得非常好,与他联系的采购专员李小姐已经与他成了好朋友。

一切都非常顺利,直到昨天。

昨天下午,李小姐电话告诉刘先生,她的经理与另一个供应商正在洽谈同样的合作,并将相关的细节也告诉了他。

刘先生开始陷入深深的忧虑和不安中。当他的经理注意到他的这种不安并询问有关情况时,他告诉经理,这个单子已经没有希望了,因为他在客户处的联系人是无法与其经理抗衡的。

“假如小李没有将这些情况告诉你,你会这样想吗?”经理问。

“不会,我会继续尽全力跟踪这个项目。”刘先生答道。

“你觉得这些信息反映的是真实情况吗?它们有没有帮助你看到了事件的更多方面?”经理问。

“是真实的,也能帮助我对这个项目的竞争状况有更多的了解。”刘先生回答道。

“那么我能否理解为,你现在的判断,是因为你获得了过多的信息?尽管这些信息让你更加接近真实,但由于这种真实是对我们不利的,从而导致了你的不安?”经理继续问。

“我得承认,是的。”

“你有没有想过,如果李小姐知道是你因为知道了真实情况而不再努力,她以后会如何与你沟通?你告诉过我,与我们合作对她也很重要。”经理问。

“那她多半会将这个信息隐瞒,不告诉我。”刘先生答道。

“这样你就了解不到真实的情况了,对吧?这样即使最终我们失败了,也不会知道败给了谁,对吗?”

“嗯,是的。”

“如果是这样,我只想告诉你,你在这件事上,不敢面对真实,因为真实让你不安。”经理最后说道,“同时我想与你分享的是,不敢面对真实,也是很多管理者领导力缺乏的表现,因为这样的管理者总是被近己者的温言软语包围,已经习惯了接受被他们包装过的信息,不愿意接触那些未包经包真实而显得丑陋的真实。因为真实总会让他们不安。”

经理的最后一段话,给了刘先生很大的触动。他决定理智地去面对真实,真实尽管丑陋,但总比被虚假糊弄要好。

后来,他一如继往地跟踪那个项目,并最终获得了那个合同。

上面的几个例子,都说明了一个简单的道理:在很多情况下,尤其是身处不利情境时,真实总会让人不安。

由此我想到了自己在培训中经常给经理们做的那些练习,我的那些练习,总是先帮助他们发现别人眼中的自己。

那个别人眼中的自己,由于未经自己的包装,更加接近于自己在团队中的真实形象。

于是,每一次练习下来,总有一些学员,在别人告诉他,他的行为在对方身上产生了负面的影响时,这些学员首先表现出来的是不安。

“我是想帮助别人,别人怎么会觉得我是在要求他按我的意思做呢?不会吧?”这是他们的第一反应。

所幸的事,经过更多的引导,这些学员总能够将这些不安,转换成激动,因为他们找到了改变行为并重塑习惯的出路。

不安是一种能够让人陷入负面并采取消极甚至过激行为的情绪,不安,常常是效能的障碍。而能否有效地处理真实带来的不安,是每个领导者持续面对的挑战。因为,领导者最大的不安,往往就是发现真实;领导者最大的敌人,不是别的,正是自己的情绪。

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