（本文系蒋齐仕老师发表于《中国工商》杂志2013年4月期的文章）
有序、无序与创新
在2008年雷曼兄弟公司倒闭后，很多专家都以不同的视角对其倒闭原因进行了解读。其中的一种解读指出，雷曼兄弟公司的倒闭与其管理的过度和谐、没有冲突有关。
这种解读指出，在1994年迪克.富尔德接管雷曼兄弟公司时，这家公司的企业文化充满了火药味，大家总是倾向于为了各自的利益，不惜与他人冲突，让外人看上去总是在斗来斗去，没有团队合作精神。但当时公司的业务却很不错。
后来，雷曼兄弟的企业文化发生了很大变化，成了华尔街上最“和谐”的公司之一。但或许正是这种高度的“和谐”，让公司在2008年轰然倒下。
我对这种解读颇为赞同。
作为一名为企业员工成长提供服务的软能力培训顾问，我经常为客户设计一些能够激发团队效能及创新精神的练习，在这些练习中，我曾经有机会在同一次培训的不同分组中，观察到下面的两种可称之为典型的现象。
在一个模拟练习中，学员被分成5个不同的职能和3个不同的层级。团队的目标，是由最高层级的员工（总监），通过中间层级的员工（经理），指挥最低层级的员工（普通员工）共同完成一项任务。
为了帮助学员产生不同的看待问题的视角，我在练习中要求，“总监”们不能够向“普通员工”直接发出指令。
学员们开始行动。
同日常的公司运营一样，制定和了解目标的，首先是处于管理层级高端的管理者。在这个练习中，就是那些“总监”们。
“总监”们开始行动，并很快取得了一致意见，形成了程序性的行动方案。
这个方案能够达成目标，然而如果坚持用这个方案做下去，时间会耗费很长。我挑战他们：必须创新。
大家都望着一位相对资深的学员，希望听到他的主意。
那位学员很快有了一个主意，大家很快表示赞同。在对做事的程序进行微调后，又开始了。
练习结束。我对他们说，我们去看另一组。
同样的练习，同样的分组。
由于有几个“刺头”存在，练习一开始，大家就乱成一团，冲突不断。但由于动手经验不足，大家在争执一阵后，还是达成了一致并开始行动。
在行动逐渐变得有序后，我又挑战他们：要创新。
冲突又开始了，这一次更加激烈，有的学员已经在情绪上有些激动。
“我们对流程作些修改就行了。”一个学员说。
“不行，那不叫创新。”马上有人反对。
持续的冲突。新的主意出来，被否定，又有些的主意出来……
最后，大家采用了一个全新的方式：“总监”们达成一致，只由一个人代表向一名“经理”传达任务，由那位“经理”将全部“普通员工”视作一个团队进行指挥。“普通员工”们明确任务后，立即开始打破原来的职能界线，很快通过合作把任务完成了。
练习结束后，我问大家：为什么看似混乱的局面，却有利于创新？什么是创新的基石？
保持灵活性是创新的基础
为什么一些无序的状态，而不是清晰的结构化，常常会更有利于创新？这可以从一个经典的管理模型中找到解释。
这个由Quinn & Rohrbaugh提出的模型指出，无论是一个组织、一个团队还是一个个体，首先都需要处理好一对最基本的矛盾：对外适应性和对内协调性。对外的适应性满足的生存的需求，而对内协调性则是对外适应性的基础。
比如，一个公司必须要拥有足够的对外适应性，才能够在市场上生存，获得公司所需要的各种资源；为了实现长期存续，这个公司的内部运营必须足够协调，这就是其内部协调性。
这同样适用于团队和个体的情形。
在上述这对基本矛盾的基础上，为了拥有足够的对外适应性和对内协调性，一个公司或团队还必须处理好另外的一对矛盾：灵活性和稳定性。
适应外部的环境，需要足够的灵活性。达尔文说，“世界上存活下来的物种，既不是最聪明的，也不是最强大的，而是最适应环境的。”对于公司或团队而言，环境总会或多或少地拥有不确定性，而这些不确定性，就是对公司或团队的灵活性的要求。
但是，只有灵活性而没有稳定性，就会让一个公司或团队失去在环境中的身份标识，从而丧夫客户对自己的信任感。
（Qinn’s 管理模型）
上图就是这个经典模型。如果我们用这个模型来对创新进行分析，创新最可能来自哪里？
显然，创新更可能来自于公司或团队的那个关于灵活性的维度。而灵活性的重要表现，就是团队成员互动中的“无序”，甚至是冲突。
发散型“无序”与聚集型“无序”
当然，不是所有的“无序”都会有利于创新。总体来看，“无序”可以分成发散型“无序”和聚集型“无序“两大类型。发散型“无序”在团队中的表现就是自说自话，漫无目标。而聚集型“无序”则拥有方向感，团队成员在互动中虽然存在不同，但对团队目标在总体上是明确的。比如，即使在视创新为生命的谷歌，也只会允许员工用20%的时间做工作之外的事情，以确保创新不会脱离公司的整体战略。
显然，在一个不能脱离目标达成而生存的公司或团队中，发散型“无序”很难推动创新；而聚集型“无序”则可能有助于创新的产生。但问题是，无论是发散型“无序”还是聚集型“无序”，都是很多管理者不喜欢的。因为它们都意味着不可控，意味着对权威的挑战，意味着对管理者领导力更高的要求。
在真实的工作和生活中，聚集型“无序”常常以冲突的方式表现。而没有冲突的聚集型“无序”更接近有效的头脑风暴一些。
接下来，我们就需要探讨对于冲突的有效管理了。尽管很多管理者都明白“鼓励员工以正确的方式进行有意义的争论”这一道理，但真正能成功实践的人却很少。大多数管理者并不能有效地管理冲突，他们要么通过控制，将一切变得表面和气和井然有序；要么放任那些冲突发展到彼此伤害的程度，从而造成团队成员在情绪和情感上的对立，损害团队效能和组织效能。
管理聚集型“无序”以推动创新：建设性冲突
如何将以冲突方式表现出来的无序进行有效的管理，以推动创新？这需要管理者将冲突控制在“建设性”的范围之内。
为了说明什么是建设性冲突，我常常用下面的一根“冲突发展线”来表达自己的理解：
上面这条线可以用于观察很多的冲突演变过程：在冲突浮现出水面的临界A点之前，尽管双方意见不同，但由于没有表达出来，冲突是不可见的，双方是表面和气的。这种情况可以在很多的管理情境中看到，但往往是管理者强力控制的结果，因为在多数情况下，对同一事情的看法存在不同，是一种客观存在。
在过了A点之后，双方的不同开始显现，并可能随彼此的互动而不断加大，直到引发情绪上的波动，进而到达可能脱离讨论事情本事而开始人身攻击的临界点B。在A、B两个临界点之间的冲突，我称之为“建设性冲突”。
如果任由冲突发展，冲突有可能超过B点，进入彼此伤害的区域。显然，这是我们不想要的。
让我们回头来看在什么阶段有可能产生创新。答案是明显的：在建设性冲突阶段。
事实上，对建设性冲突的管理，在某种程度上就是对创新的管理。这种管理，真正考验的，是管理者的领导力。
一个管理者领导力的高低，一方面在于是否敢于让团队走出A点，让不同的意见浮出水面并进行冲突，另一方面还在于他能够在多大程度上容忍建设性冲突发展的程度。管理者能够管理的B点距离A点越远，其领导团队的能力也常常更出色。
那些成功地领导创新型团队的管理者，都是管理建设性冲突甚至能够推动冲突发展到临界B点的高手。比如微软在发展初期，曾以工程师们爱争论、高度紧张的内部比拼等企业文化而广为人知。比尔·盖茨和史蒂夫·鲍默也都喜欢直面冲突，甚至对着员工大吼大叫。在金融与咨询领域中，高盛和麦肯锡也都以内部竞争激烈著称。
几点打造创新型团队的建议
- 有意打乱工作秩序，制造工作的“无序”状态
在以创新文化为核心的谷歌，就一直刻意制造工作的“无序”状态，甚至为此刻意营造新建企业的气氛。比如，公司没有自上而下的管理制度，员工可以用20%的工作时间做自己工作以外的事情。谷歌的这种工作模式对很多公司和管理者来说，都是大胆的挑战。但正是因为对这种“无序”的宽容和有效领导，才造就了谷歌的持续成功。
如果你要打造一个具有创新能力的团队，要勇于在团队中制造工作的“无序”状态。当然，这也意味着你需要提升管理“无序”状态的能力，尤其是在这种混乱中领导员工并将他们凝聚在一起的能力。
- 将发散的无序管理为聚集型“无序”
让团队进入“无序”的工作状态并不难，难的是为“无序”的工作状态提供方向，从而将其转化为聚集型“无序”，这种转化将决定管理者所制造的“无序”工作状态，对于达成团队目标是否真正具有价值。
管理者完成这一转化的关键做法，一是观察：观察团队中“无序”工作状态的演变趋势和团队成员的互动是否有效；二是干预：及时地干预团队成员间的互动，以推动“无序”的工作状态朝着创造性地达成团队目标的方向演变。
- 将聚集型的“无序”转化为建设性冲突
管理者要想将“无序”的工作状态转化成团队创新的能力，并收获创新的成果，还必须能够推动聚集型的“无序”工作状态，转化成建设性冲突，进而激发团队中不同观点的碰撞，擦出创新的火花。
建设性冲突对于创新的价值，正如莎依·妮可·乔妮和戴蒙·贝耶在《合理的对抗：卓越领导者如何利用良性冲突驱动绩效、创新以及价值创造》(The Right Fight: How Great Leaders Use Healthy Conflict to Drive Performance, Innovation, and Value)一书中所指出的那样：“合理的对抗能够有效激发团队或组织在创新和执行方面的潜能，……没有冲突的团队已经不是最佳的和最终的组织形式”。两位作者通过充分的案例研究发现，只有那些面对现实，并能恰如其分地平衡组织内的合作和竞争关系的领导者，才是取得最终胜利的人。
（作者为软实力工场创始人，资深软能力发展顾问）
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