这些天在与一个客户谈一个关于绩效辅导（performance coaching）的项目。
在一个合适的场合，我给客户提供了了解我对课程的演绎方法的机会。在了解了我的绩效辅导课程内容及演绎方法后，客户给了打来电话，并在电话中表达了如下的观点。
“我觉得Performance Coaching不大适合我们的经理们，因为在我们的绩效管理要求中，他们年初要与员工谈指标，年中要与员工作绩效回顾，年中要做绩效谈话并需要对员工的绩效作出评价。所有这些与员工的互动，都不大可能用上Performance Coaching的技能。”
正是这番话，让我有了这份深夜写作这篇博客的冲动。因为它代表了很多人的看法，就是绩效辅导Performance Coaching的技能，是用于绩效谈话Performance Talk的。
这真是对绩效管理和绩效辅导Performance Coaching的误解。
什么是绩效管理？绩效管理不应该只体现为一年三次的“绩效管理”活动（年初绩效目标、年中绩效回顾、年底绩效评价），不应该只体现为如何熟练地填完那些公司要求的表格。那一年三次的标准的关于绩效管理的动作，只是绩效管理的“管理性”要求，是服务于文件和档案的，而不是服务于员工成长和行为改变的。
绩效管理应该是一个持续的互动的过程，在这个过程中，经理对于员工绩效的关注，不只是业务指标的达成，更应该是员工的成长和行为的持续改进。
因此，我们需要将绩效谈话和绩效辅导分离开来。
先说绩效谈话。一般地，一个有效的绩效谈话都是相对正式的，充满经理对员的评价、期望和反馈的。在这种情况下，经理最应该做的，是向员工表达自己对业绩的看法，以及对员工行为的建设性反馈。
显然，这样的谈话，是比较难做到Coaching所追求的“提问、倾听和给人力量”的。
那绩效辅导Performance Coaching应该用于什么情形呢？
我认为，绩效辅导应该可用于每两次绩效谈话之间，而且多是非正式的。绩效辅导之所以与教练技术(Coaching)有关，是因为其有效性取决于经理能否赢得员工的信任，能否让员工表达自己，能否观察和干预员工的学习及行为改变的过程。而要做到让员工自己找到应对挑战的方法，提升自我认知并承担改变自我的责任，需要经理放下手中的职权，做一个善于提问和倾听，并能够让员工的信心不断得到增强的教练。
一般地，正式谈话所适合的内容，常常是经理向员工提供建设性的反馈，表达自己对员工的期望等。而非正式的、关系更加紧密的教练式谈话，则是绩效辅导的更好选择。
最后，我想谈谈如何将绩效辅导performance coaching和绩效谈话performance talk关联起来：绩效辅导的技巧可以有助于绩效谈话吗？答案是肯定的。
如果一位经理所学的绩效辅导的技能是与Coaching的核心理念“提出问题，倾听和给人力量”一致的，那么这些技能是能够帮助他增强与员工的个人关系，强化其对员工作为个体所处的情绪等状态的敏感程度的，而这些技能，完全可以帮助他在与员工的绩效谈话中，做到以更个性化的，更容易被员工接受的方式，向员工提出建设性反馈，表达自己对员工的期望，同时也能够更好地理解员工看待问题的视角，从而帮助自己更加完整的全局观。
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