当听到老板告诉我，明年的业绩目标要涨30%，而预算和人员等相关资源却不能有任何增加时，愤怒两个字是无法形容我的内心的。
但我已经不是20几岁的职场新手了，我知道愤怒不宜当面表达。
老板还是继续，我在礼节性地应对着。
感谢上帝，我的手机响了。
“客户电话，”我对老板说，“可能是……”
没等我说完，老板就说：“那你接电话吧，正好我也讲完了，我还有其他会要开。”
我一直很不喜欢自己在开会时被电话打扰，但这一次，是个例外。
它把我从近乎崩溃的内部情绪中救了出来。
回到家，我的情绪终于无法受控，我对家人说，我要辞职，不干了。
在我的强烈的负面情绪面前，家人一晚上都小心翼翼地与我互动。他们尽管并不赞同我言语间对老板的负面评价，以及对其要求的无理性的论证，但没有人挑战我的决定。
我辞职了。
我给那些决定接受老板指标不敢提出辞职的同事，投去了轻蔑的目光。
N年后，我有幸遇到了一位特别器重我的老板。
有一段时间，他安排我与一位同事合作完成一个项目。
我与那位同事平级，来自不同部门。在当时的我看来，我与那位同事，不是来自同一个星球的人：只要我提议往东，他一定会坚持往西；而他提出的想法，一定会超出我的想象，让我无法接受。
合作了一段时间后，我找到老板。
“我没法跟他合作，”我知道老板器重我，就开门见山，“我与他不是来自一个星球的人。”
老板问了些情况后，跟我讲了下面这些让我终生难忘的话语。
“首先，我想告诉你的是，我的确很器重你，”老板说，“正因为这样，我才对你有很高的期望。这种期望最具体的表现之一，就是希望在我交给你的任何任务中，你首先能够把它当作一个’问题’，去全力找到解决的办法，而不是很快将其当作一个’两难’，很快就作选择，甚至像今天一样，将一种情境提交给我，变成我的’两难’。”
问题与两难？老板今天怎么了，今天讲这么深的道理？我有些不解。
老板知道我的不解。他继续：“就拿你与这位同事合作的事来说吧。我知道他与你在想问题做事情方面有很大的不同，我也知道你与他合作起来不容易。但我希望你能够将与他合作完成这个项目当作一个问题来解决，而不是将它当作一个两难来告诉我：要么这事交给他做，要么交给你做。我需要你和他一起做，需要你找到与他合作做事的方法。这需要你把与他合作做事当作一个问题去解决，去全力寻找解决方案。”
“在管理实践中，很多人习惯把老板提出的具有挑战性的任务当作两难来处理，本能地问老板：到底想要什么。比如，老板要求销售价格提升时，就问老板到底是要销量还是要价格，把价格和销量对立起来，把老板的’提价销售’当作一个’两难’来处理，要老板做选择和决策；而事实上，老板最希望看到的，是员工能够将挑战性的任务当作问题，全力找到解决的方法。比如我举的这个例子中，去想办法做到在提升价格的同时，保持甚至增加销量。”
“你进入职场的时间已经不短了，我希望你能够结合今天我与你讲的这些，做些反思。我相信这些反思会帮到你。”老板语重心长地结束了这次谈话。
在接下来的日子里，我再也没有去找老板提类似的想法。我顺利地与那位同事完成了项目，并且学到了很多。
我也因此想到了当年做销售时的那次辞职。我在想，在我当时向留下的销售同事投去轻蔑的目光的时候，有多少人事实上已经在践行着将看似“两难”的挑战当作“问题”去解决的良好的职业习惯。
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