用人之长和容人之短，似乎是一个普遍的真理，在管理中，甚至常被人作为金句提供给经验尚须丰富的管理者。
的确，这话听起来不仅有道理，而且也符合下属人期待：如果上级真的能够用我之长且容我之短，我自然也就可以扬长避短，从而收获好的工作感受。
然而“用人之长”和“容人之短”这八字真言，可能并不是管理者应该采取的做法。
设想一个管理者有三位做同样工作的下属，就拿大家都容易理解的销售工作来说吧。这三位销售人员，除所负责的市场区域不同外，工作内容上都是一样的。
为了简单起见，就说这三位销售人员都只做三项核心工作：拜访客户，准备报价方案和提供销售报表。
现在假设三位销售在能力上各有“长”“短”：A擅长拜访客户，但方案做得不好；B呢，做方案的高手，但对报表是又讨厌又做不好；C的报表做得最好，但客户拜访不行。
在这种情况下，如果管理者采用“用人之长”且“容人之短”的做法，极端的表现，就是让A负责所有区域的客户拜访，B做所有的方案，C则专门负责撰写报表。
这听起来很完美，但本质上是将原来按区域划分的“横向”工作安排，改成按销售流程的“纵向”运营模式了。
在这种极简且员工的“长”“短”正好能够互补的工作情境中，这种模式的转换似乎没有太大的问题。
A擅长拜访客户，方案不行；B擅长报表，方案也不行；C擅长拜访，但报表不行。
现在团队员没有擅长方案的，要加人吗？但预算和方案的工作量都不足以支撑这一选择。管理者怎么办？
因此，在管理实践中，用人之长应该是没问题的，但容人之短，却未必。
真正的八字直言是：用人之长，补人之短。这里的“补”，不是补位，而是要求有短处的人，把短给补上。
对于销售经理而言，他需要的是能够胜任各自区域销售工作的三位员工，这三位员工，在各自的市场里，无论是拜访客户，还是制作方案和撰写报表，都必须达到要求，不能因为喜好或能力而出现“短”板。
管理实践中，用人之长，常常会演变成鞭打快牛，而容人之短，则会导致有人摸鱼。然后是“忙的忙死，闲的闲死”。
优秀的管理者，需要学会用人之长，但也要能找到方法，补人之短——用各种方法，帮助员工提升那些“短”处，让员工和团队在岗位所需要能力上，没有明显短板。或者至少，没有明显的影响团队绩效或团队氛围——摸鱼也能生存的现象，只会让优秀者也去摸鱼，或者直接离开。
正是因为管理者需要帮助员工“补短”，企业的培训职能才有了存在的价值。
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