王先生从来没有这么愤怒过，作为一家咨询公司的总经理，他一直非常信任自己的得力干将小李，并给了小李很好的待遇，但就在一周前，他从客户那边得知，小李背着他将项目的20%转给了自己与朋友开设的咨询公司。
为了惩罚小李，王先生在得知上述情况后的第二天，就马上要求小李辞职，但小李坚持索要解聘的理由，王先生直接将小李在项目上的违规操作告诉了他，但小李否认此事。
由于客户与小李关系很好，不愿意为王先生证明此事，最后王先生只能按法律要求，与小李协商解除劳动合同，并作了相应经济补偿。
二个月后，客户停止了与王先生公司的合作。
上面的情形，是公司运营中最常见不过的例子了。
王先生有没有更好的处理办法？有没有一种处理方式让王先生和小李获得双赢的方法？
讲一个生活中的例子。
20世纪末，国家决定取消福利分房。消息出来后，几乎所有的国有机构，都作了最后一次福利分房。
有一对在同一家国企工作的夫妻，他们结婚已经十五年了，有一个十多岁的孩子。在最后一次福利分房时，该公司规定双职工只能分一套房子，而单身或离婚的人则可以每个人都分一套。为了多得一套房子，这对夫妻决定“假”离婚。
然而，就在他们各自分到了房子，准备复婚时，妻子发现丈夫身边已经有了别的女人，并且已经结婚了。
妻子非常生气，她选择了一个日子，冲进了前夫的新家，将硫酸泼在了他和新婚妻子的脸上。
生活中这样的悲剧，几乎每天都在发生。
只是，上面这位采取极端行为的女士，能否有其他的行为选择？以获取相对更好的结果？或者说，是什么让她如此不安，从而做出了这样的行为？
再讲一个经理人日常管理人的例子。
刘先生是一个公司的销售经理，他跟踪一个客户已经很长时间了，他希望能够在近期取得成果，从这个客户处获得订单。
他与客户的关系处得非常好，与他联系的采购专员李小姐已经与他成了好朋友。
一切都非常顺利，直到昨天。
昨天下午，李小姐电话告诉刘先生，她的经理与另一个供应商正在洽谈同样的合作，并将相关的细节也告诉了他。
刘先生开始陷入深深的忧虑和不安中。当他的经理注意到他的这种不安并询问有关情况时，他告诉经理，这个单子已经没有希望了，因为他在客户处的联系人是无法与其经理抗衡的。
“假如小李没有将这些情况告诉你，你会这样想吗？”经理问。
“不会，我会继续尽全力跟踪这个项目。”刘先生答道。
“你觉得这些信息反映的是真实情况吗？它们有没有帮助你看到了事件的更多方面？”经理问。
“是真实的，也能帮助我对这个项目的竞争状况有更多的了解。”刘先生回答道。
“那么我能否理解为，你现在的判断，是因为你获得了过多的信息？尽管这些信息让你更加接近真实，但由于这种真实是对我们不利的，从而导致了你的不安？”经理继续问。
“我得承认，是的。”
“你有没有想过，如果李小姐知道是你因为知道了真实情况而不再努力，她以后会如何与你沟通？你告诉过我，与我们合作对她也很重要。”经理问。
“那她多半会将这个信息隐瞒，不告诉我。”刘先生答道。
“这样你就了解不到真实的情况了，对吧？这样即使最终我们失败了，也不会知道败给了谁，对吗？”
“嗯，是的。”
“如果是这样，我只想告诉你，你在这件事上，不敢面对真实，因为真实让你不安。”经理最后说道，“同时我想与你分享的是，不敢面对真实，也是很多管理者领导力缺乏的表现，因为这样的管理者总是被近己者的温言软语包围，已经习惯了接受被他们包装过的信息，不愿意接触那些未包经包真实而显得丑陋的真实。因为真实总会让他们不安。”
经理的最后一段话，给了刘先生很大的触动。他决定理智地去面对真实，真实尽管丑陋，但总比被虚假糊弄要好。
后来，他一如继往地跟踪那个项目，并最终获得了那个合同。
上面的几个例子，都说明了一个简单的道理：在很多情况下，尤其是身处不利情境时，真实总会让人不安。
由此我想到了自己在培训中经常给经理们做的那些练习，我的那些练习，总是先帮助他们发现别人眼中的自己。
那个别人眼中的自己，由于未经自己的包装，更加接近于自己在团队中的真实形象。
于是，每一次练习下来，总有一些学员，在别人告诉他，他的行为在对方身上产生了负面的影响时，这些学员首先表现出来的是不安。
“我是想帮助别人，别人怎么会觉得我是在要求他按我的意思做呢？不会吧？”这是他们的第一反应。
所幸的事，经过更多的引导，这些学员总能够将这些不安，转换成激动，因为他们找到了改变行为并重塑习惯的出路。
不安是一种能够让人陷入负面并采取消极甚至过激行为的情绪，不安，常常是效能的障碍。而能否有效地处理真实带来的不安，是每个领导者持续面对的挑战。因为，领导者最大的不安，往往就是发现真实；领导者最大的敌人，不是别的，正是自己的情绪。
相关阅读：《转载－毒牛奶事件的领导力教训－来自世界经理人网站》
————————————————————————————————
