“以养老与回报为目的的养育，是对生命价值的侮辱。”——佚名。
2012年12月21日，我在青岛，用一天的时间，与来自约二十来家大型外企的HR经理们共同学习教练技术（Coaching）。
我在课程的最后，安排了回答提问的时间。一位资深的人力资源总监问我，“蒋老师，如果我问你那个培训经理们最常问培训师的问题：老师，你有什么办法保证培训后学员的行为改变？你会怎么回答？”
我不由得笑了，“这真是一个我被问得最多的问题之一，但我必须老实地告诉你我的答案：我没有办法保证学员在培训后一定会有改变。”
“为了解释我的这个回答，”我继续道，“我想画几个简单的图来作说明一下培训与管理的关系。”
“让我们先从经理的作用说起，”我先画了如下的这个图，“其实呢，一个经理的工作说起来也不复杂：他的作用就是运用三种元素，为组织创造价值。第一种元素是他们手中的预算，也就是钱；第二种元素是他们工作中需要用到的有形的生产资料，如软件工程师的电脑，车间的车床等，我在这里把它统称为物资；第三种元素是经理们最难把握的，也是最活跃的，那就是员工的能力。”
经理是“钱、物资和员工能力”的“经营者”
“尽管我们一般都简单地说大到一个国家领导人，小到一个公司的部门负责人，所管理的无非都是‘人、财、物’三大元素，但其实在‘人’这个方面，真正用到的，本质上是‘人’的‘能力’。”
“因此，一个经理的作用，其本质就是如何用好员工的能力，聚集这些能力的力量，去运用较少的钱和l物资，为团队/部门/组织创造更多的价值，在一般的商业意义上，也就是创造更多的钱。”
“当然，这个分析，同样适用于不带团队的个人。在那种情形下，个人就是运用自己的能力，让自己在团队中所能够支配的钱和物资，创造出更大的价值（更多的钱）。”
“接下来，让我们用同样的视角，去分析一下培训的本质是什么。”我随后画了下面的这张关于培训的作用的图，“以及培训师的作用是什么。”
培训的投入是金钱、时间和学员的努力，产出为员工能力的提升
“与经理的作用不同的是，培训，也可以说培训师的作用，则是通过‘占用’企业或员工（学员）的金钱和员工（学员）的时间，推动学员努力，达到提升员工（学员）能力的效果。培训的投入是金钱、时间和学员的努力，产出呢，则是员工能力的提升。”
“最后，”我接下来解释道，“让我们把这两张图关联起来。”
我用一个箭头把上面两个图的“员工能力”连起来，形成了下面这张最终的图：
计算培训的投资回报率（ROI），从来就是个伪命题。
“从这张图，我们可以看到，培训其实是管理的‘能力’供应商，管理是培训的用户。”
“每次与培训经理分享完这三张图，”我笑着说，“我总会忍不住劝他们，不要再去想那个什么世界级难题——关于培训的投资回报率ROI——的答案了。因为培训不是公司的销售，培训同管理大师明茨伯格眼中的管理一样，是算不出ROI来的。计算培训的投资回报率，从来就是个伪命题。”
“培训与管理的这种关系，一方面说明，培训需要努力做到在培训结束时，其所培养的员工（学员）的能力，能够达到管理的‘采购’要求，即努力做到学员在完成培训时，初步达到了能力提升的要求；另一方面也说明了员工能力是否能够得到发挥，不是培训所能影响的，因为正是管理，而不是培训，控制着员工运用能力的机会、资源和条件。”
“最后，我来举例说明一下上面的这些道理，”我最后总结道，“今天，我们在一起学习教练技术，我们也练习了不少，我相信大家今天离开这个教室时，已经具备给他人提供一些或长或短的教练（Coaching）服务的能力了。”
“先说容易一点的情境，”我说，“假设明天你想在与孩子沟通时，用一些教练的方法。小孩平时起床比较慢，你平时用的方法一般都是高压式的。但明天早上你打算改变，你对他说，今天上午你最想做的事情是什么？小孩回答说，没有最想做的事情，接下来你还想继续，但你的爱人过来打断你说，干嘛这么麻烦，浪费时间，直接叫他起床，不起床今天就别想玩！在这种情形中，你会怎么办？有多大的可能性你还会继续运用今天所学的教练技术？”
“让我们回到工作情境：假设明天大家回到工作岗位上，打算在与员工沟通方面，尝试一下用教练的方式。可你的领导在看到你这样做的时候，表示出了明显的不满，你会怎么办？估计有很大的概率，你会放弃使用这个今天学到的技能。”
“当然，也许你的领导不会那样没有度量，他也愿意让你去用，但告诉你不能出错。在这种情况下，你还愿意去用这个新学的技能吗？”
“员工的经理能否给予培训后的员工以练习新技能的机会，并适度容忍他们因为应用新技能而犯的错误，才是影响员工在培训后改变行为的关键所在，也就是影响培训课后效果的关键所在。”
写完上面的这个发生在课堂上的真实情境，我愿意通过引用明茨伯格在其《管理进行时》一书中写下的如下这段话，作为本文的结束：
“我来举个例子。我一方面为管理者写书，另一方面为管理者编排课程。有时候，人们会问我这些课程的绩效衡量，问得很极端：‘如果乔安妮参加你的课程，我们的股价会涨多少?’
我用书来比喻回答。‘想想你最近读的一本书：你能量化它的成本吗?’ 当然可以：花了这么多钱购买、花了这么长时间阅读。‘很好。现在，请量化一下得到的好处。你要是能做得到，即衡量出书对你的影响，那么请告诉我，我再来告诉你课程的绩效衡量。’作为读者，您可能觉得这本书很有精彩(满分是5分的话能得4．9分等)然后就不管它了。您也许每个单词都不喜欢，但在一年后却用上了书中的思想，却不记得出处了。
是否因为无法衡量书籍的影响，人们就应该停止读书?是否因为永远无法确定管理的长期影响，人们就应该停止管理公司?……”
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