一些高管不重视培训，很多时候不是因为他们不重视学习。
恰恰相反，他们本人非常重视学习，而且是自学的好手。
他们平时读很多书，遇到问题习惯自己研究，也善于从各种信息中找到答案。能够成为企业高管，除了其他方面的能力之外，强大的自学能力往往也发挥了重要作用。
一位企业高管曾经对我说：“现在想学什么，网上都能找到。一个人如果真的想进步，自己看书、上网课就可以了。现在还有AI，公司为什么还要花那么多钱组织培训？”
我很理解他为什么会这样想。
而且，他说得有道理。
高管不重视培训的两种原因
高管不重视培训，需要分开来看。
首先是，培训本身存在问题。
如果一场培训只是把书里的内容做成几十页PPT，再由老师站在前面讲一遍，它当然没有多少价值。
老师刚刚讲出一个观点，学员已经知道后面要说什么；介绍一个模型，学员能想到好几个类似的；在课堂里坐了一天，得到的东西还不如自己读两个小时的书。
这样的培训，显然不值得重视。
我自己也在几家企业做过一把手。站在企业管理者的位置上，我不会因为一个项目叫“培训”，就认为公司应该为它投入预算。
培训消耗的不只是费用，更重要的是学员投入的时间。十几个员工放下手里的工作，在课堂里坐上一两天，最后只是记住了几个概念，这笔账怎么算都不划算。
这种情况下，需要改变的是培训，而不是高管的态度。
不过，如果把高管不重视培训的原因都归结为培训质量，也解释不通。
有一些高管，即使面对的是高质量培训，仍然会认为员工没有必要参加。他们觉得，现在的学习资源这么丰富，只要员工真的想进步，完全可以自己学习。
这种判断来自他们自己的成功经验。
他们自己能够通过自学获得成长，便认为其他人也可以如此，进而低估了培训对于很多人收获成长的价值。
在这些高管看来，学习主要是个人的事情。公司可以提供书籍、课程和网络资源，员工有没有成长，接下来就要看他自己是否愿意努力了。
这个道理听起来没有问题。
但它忽略了人与人之间的差别。
多数人都不是自学的好手
现实情况是，多数人并不像那些高管那样重视学习，也没有他们那样强的自学能力。
能够主动发现自己的不足，找到合适的学习内容，长期坚持下去，再把学到的东西与工作实践联系起来，本来就是一种很强的能力。
拥有这种能力的人，在任何组织中都是少数。
拥有这种能力的高管容易忽略这一点，是因为他们习惯从自己的成长经历出发思考问题：我就是这样一路成长起来的，别人为什么不可以？
这是一种很自然的投射。
可是，管理不能只根据少数优秀者的特点进行设计。
有些天才没有老师的帮助，甚至没有接受多少正规的学校教育，也可能获得成功。但这不能证明学校没有价值，更不能因此认为，所有人都应该回家自学。
绝大多数普通人还是需要去学校。
他们需要老师帮助选择和组织学习内容，需要同学之间的相互影响，需要作业、考试和外部要求推动自己不断投入。学校提供的，从来不只是几本教材中的知识，而是一整套教育服务。
一个天才能不能成功，可能并不取决于老师或学校教育。
但是，社会不能按照天才的特点设计教育。
企业里的人才发展也是如此。
如果企业只把学习资源放在那里，然后告诉员工“想成长就自己学”，最后真正能够从中受益的，往往还是那些原本就重视学习、自学能力又很强的人。
他们不需要太多帮助，也会想办法获得成长。
真正需要学习服务的那些人，反而可能不知道应该学什么，不知道怎样把学到的内容用于工作，或者学了几天就放弃了。
这并不是说，他们不想进步。
很多人都希望自己做得更好，只是希望成长与真正能够管理好自己的学习，是两回事。
对于多数人而言，高品质的学习服务非常重要。
高品质的学习服务提供什么？
高品质的学习服务，首先不是把网上和书里已经存在的内容，再向学员讲一遍。
做了近20年的领导力和软实力训练，我越来越觉得，老师最重要的工作不是讲授知识，而是推动学习真正发生在学员身上。
尤其是在领导力及其他软实力方面。
领导力和其他软实力并不只是一个人头脑里的知识，不仅如此，很多时候，它都需要在人际互动中学习——
独处时，每个人都可以认为自己善于倾听，而且能够100%准确地分辨开放式问题和封闭式问题。但只有真正面对一个不同意自己的人，才知道自己能不能听进去。真正向别人提问时，才能验证是否真正掌握了对不同类型问题的应用。
谁都知道管理者应该授权。可下属做得不如自己快，甚至可能把事情搞砸时，能不能忍住不把工作拿回来，才是真正的授权能力。
坐在那里看书时，我们都认同冲突并不可怕。轮到别人当面质疑自己的决定，很多人的第一个反应仍然是解释、反驳，或者赶快结束讨论。
这些道理并不难懂。
难的是，一个人往往看不到自己正在怎样做。
在课堂上，我经常遇到这样的管理者。他一再表示，自己非常欢迎不同意见。进入演练后，对方每说一句，他都点头说“我理解”，紧接着就是一句“但是”。
可他觉得自己一直在听。
旁边的人却看得很清楚：他不是在理解对方，而是在等机会证明自己是对的。
如果没有这样的互动，没有人把看到的东西告诉他，他可能会一直认为，自己是一位非常开放的领导者。
这种问题，一个人很难通过看书发现。
老师要做的，就是设计合适的挑战，让这类问题在现场出现，然后帮助学员看到它。
他要观察现场发生了什么，适时停下来，让当事人听听别人的反馈，再推动他重新尝试。
有时候，老师还要让争论继续一会儿。
因为课堂上太快达成共识，未必是好事。真实工作中的矛盾没有出现，学员经历的就只是一次愉快的交流，而不是训练。
这也是我一直强调归纳式教学法的原因。
不是老师先把方法讲清楚，再让学员找机会应用；而是让大家先进入挑战，作出选择，看到结果，再从刚刚发生的事情中归纳出方法。
我一直更愿意把自己称为“学习服务生”。
老师懂得多当然重要，但更重要的是能不能为学员提供高品质的学习服务。
什么时候追问，什么时候提高挑战，什么时候叫停，什么时候给出方法，又在什么时候闭嘴，让学员自己寻找答案，这些才是老师真正的功夫。
高品质的学习服务，还能够帮助企业解决个人自学无法解决的组织问题。
每个人分别读一本关于跨部门协作的书，不会自然带来更好的跨部门协作。大家可能都觉得自己已经掌握了方法，也都认为问题出在其他部门。等到资源分配、责任划分和目标冲突真正出现，原来的问题一个都不会少。
组织中的很多改变，需要相关的人坐到一起，共同面对问题。
只有这样，他们才能看到彼此不同的立场，发现各自习以为常的做法给别人带来了什么影响，并尝试形成新的合作方式。
这不是任何一个人回去多读几本书就能完成的。
当然，并不是把人组织到一起，安排几次讨论和演练，就算提供了高品质的学习服务。
有些课堂看上去很热闹，活动一个接着一个，学员也很开心。课程结束以后，大家却说不清这些活动与自己的工作有什么关系。
这仍然是在浪费时间。
所以，问题的答案不是要求高管无条件地重视培训。
低质量的培训，本来就不值得重视。无论换成多么新颖的形式，加入多少讨论和活动，如果不能帮助人收获成长，仍然只是在浪费企业的费用和员工的时间。
多数人在学习上需要的，是专业的老师提供的高品质学习服务，这种服务能够为他们创造合适的环境，激发同伴之间的互动，进而让学习发生在他们身上。
因此，企业真正应该选择的，不是培训这种形式，而是高品质的学习服务。
只有高品质的学习服务，才能帮助更多人收获成长。
也只有这样的培训，才会赢得高管和学员真正的重视。
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