在大多数的MBA课程中，都会将“领导”视为“管理”的一部分来教授，因为在经典的《管理学》教材中，会将“管理”分为四大职能：计划、组织、领导和控制。
这样的分类，其实只反映了其中的一种观点，这种观点认为，管理是一个比领导更大的范畴，领导只是其中的一个重要组成部分，是管理的一项重要职能或功能。但也有另一种观点认为，领导是引领方向的活动，是比管理更大的范畴，而管理是其中的特定内容。
从这些不同的观点，以及直到今天商学院《管理学》教材的相关内容，可以看出，“领导”这一职能最初应该是更接近“管理”的，“领导”同“管理”一样，更多地服务于目标的达成。
在这个阶段，“领导力”所强调的核心，是与“管理”非常接近的，“领导力”所关注的，同“管理”一样，是“事”，而不是“人”。
但随着知识型员工的持续增加，以及产业结构的不断升级，组织对于员工的依赖比原来以工人和生产线为核心的时代更加突出，这种依赖，不仅仅体现在对于员工知识方面，还更多地体现在对于员工的主动性和独立性这些对组织的创新、变革和绩效达成起着更为关键作用的方面。
正是上述的这些变化，不断地催生着组织对于管理者在“领导力”方面的要求。尽管在很长一段时间里，“领导力”一直被认为只与高层管理者相关联，但管理者运用“领导力”的重心，已经从对“事”的领导，转向对“人”的领导。“领导力”开始更多地与“影响力”、“激励”、“授权”、“引领变革”等关联起来。
在这个我们目前所处的阶段，“领导力”开始将组织的员工作为关注的重点，领导者越来越多地意识到，“人”才是生产要素中最为活跃和关键的，无论是对方向的确定，还是推动变革和创新，都需要员工即“人”的参与并展示相应的有效行为。
领导力的这种关注重心的转变，对于组织有着非常重大的意义和价值，因为在一个企业拥有的所有资源中，“人”是最重要的，组织之间的竞争，从根本意义上讲，是团队之间的竞争。
尽管领导力的这种转变已经非常重要，但仍然还存在着需要提升的领域，这个领域就是目前在国外日渐流行的“教练式领导力”所倡导的：激励员工更多独立地开展工作。
“教练式领导力”的这种倡导，事实上为“领导力”赋予传递了新的内涵：发展员工能力。
当然，很多经理都发现自己要成为下属的教练相当困难。导致这种困境的原因之一，就是他们常常觉得自己应该懂得所管理的任何事情，能够解决下属的全部问题，并且他们已经习惯于这样做。他们发现授权常常出现问题，因为那样做会使得他们失去对事情的直接控制。他们相信，他们应该按同样的方式管理每一名员工，但事实上却不能如此，因为每个员工都是不一样的，而且他们在成长过程中所面临的挑战也不一样。
但“教练式领导力”已经成为现代经理不能回避的选择。由于绩效管理的实施，它已经日益成为适合提升组织绩效的有力方式，因为它能够帮助员工提升自己在工作中的独立性。
“教练式领导力”需要管理者改变自己关于控制和命令的常规管理方式，将成长的空间让给员工。这时，管理者需要做的是帮助员工释放他们的潜能，以获取他们在工作中的最大效能。只有这样，组织的绩效也才能更大程度地得到提升。
这应该是领导力的未来。
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