读过很多关于时间管理的文章，但从来也没有想过自己也会为此写上一篇，直到有一次在我们的内部培训师学习会上，听一位老师分享他对我们设计的那门时间管理课程中提到的PWT(Person, Work and Time)模型的解读。
在将右边的这个PWT模型写到Flipchart上后，这位老师说，在我看来，这个三角形的三条边，分别对应着三个中文词：效率、成功和幸福。
效率指的是下面的那根Work-Time线：这条线强调的是如何将时间分配给不同的工作。这也是很多时间管理课程中强调的如何制作一个表格，并对工作的重要及紧急程度进行排序。
成功这个词则由左边的Person-Work边代表。这根线所强调的，是工作对一个人的价值，也就是对他的效能的影响：什么样的工作是有利于获得成功的？具体到一个岗位，什么样的任务是有利于完成这个岗位的核心职责的？
幸福呢，则存于右边的那条边Person-Time：生命由时间组成，一个人能否按照自己的意愿使用时间，正是幸福的真义所在。
听完这位老师的解读，我当时马上就有了写这篇文章的冲动。
但我没有写，直到今天。
期间我多次与人聊到时间管理的话题，让我记忆最为深刻的是那次与一位跨国公司的培训经理的聊天。
那是在大约两个月前。当时我去拜访那位经理，我们一见如故，聊得非常尽兴。
在完成了对培训特色、培训价值、教育体系等诸多话题的讨论后，不知什么原因，我们将话题转到了时间管理。
他当时的一句话让我记忆尤其深刻：“我觉得在时间管理中讲那个以‘重要-紧急’两个维度对事项进行区分的概念，之后将一张表格交给学员当作工具，以帮助学员通过对每天的各类任务进行排序进行时间管理的做法，在我看来就是在教会学员如何做时间的奴隶。因为越是将那个表格作为管理时间的工具，学员越不能够主动地管理自己的时间。”
我当时的感觉，是找到了关于时间管理的知音。
我就对他说，我完全赞同你的意见，因为在我的眼中，时间管理不在于如何使用那个表格工具和应用那个“重要-紧急”的概念，时间管理不是一项硬技能，它是一项软技能。
你的这个说法我是第一次听到，他说。接下来，他邀请我解释。
我于是将我们时间管理课程中的那个PWT模型告诉他，并将前面提到的那位老师对PWT模型的理解与他作了分享。
当然，我还作了如下的补充。
我说，我很赞同你刚才对那个以“重要-紧急”维度为基础的时间管理工具的评价，因为它只强调了效率这一点，只在PWT模型的Work-Time这条底边上做文章。但事实上，效率并不是最重要的，因为相信没有任何一个人是独立而不是在团队中完成工作时，不能够做到这一点，除非他在使用劳动工具或拥有相应的专业知识这种硬技能方面存在硬伤。要在这方面找个例子也很容易：比如一个人过周末时，应该是不会遇到不知道如何安排各类事项的轻重缓急的情况的。效率，是时间管理中最简单的环节和技能。
当然，在很多的时间管理课中，也会谈到Person-Work即代表“成功”的这条边。但在谈论这一点时，一般的培训方式都是告诉学员通过回答1H+6W问题来帮助自己理情思路。并就此给出很多的Tips。
然而事情并非如此简单。因为时间管理的真谛是帮助一个人如何在团队中赢得时间。正是从这个视角上看，我才将时间管理的技能归类于软技能。
很多人在时间管理上存在的问题，就是不能在团队中判断不同事项或任务对自己工作效能的影响，即缺乏Person-Work这条边所代表的技能。或者说，不敢在团队中以实际行为作出这样的判断。比如，我们在工作中常常会觉得做一件事在自己看来是没有意义的，但由于是老板要求自己去做，所以就去做了。这种做法是典型的缺乏果敢沟通技能的表现，因为我们不敢在面对老板的要求时，通过果敢地与他沟通，就那件事对自己效能的影响作出判断。我们如果不能在这样的情境作出自己的判断，果敢地表达自己的看法并适度地坚持自己的立场，就是没有在Person-Work这条线上做工作，没有选择去做那些真正对自己有价值并会给自己带来绩效或成功的工作。
很显然，这种技能已经远远超出简单地对任务就“紧急-重要”进行排序的能力，因为要真正为那些由1H+6W组成的问题找到答案，需要一个人在团队中以果敢的方式与人互动，而不是独自思考。事实上，这种互动还能够帮助一个人更加深入理解每项工作对于自己的价值。
从某种意义上讲，只有在团队生活或工作的人，才会面临时间管理的挑战。漂流到海中孤岛上的鲁宾逊，不会有时间管理方面的挑战。
道理很简单：一个人在团队中工作或生活的人，只要将自己的任务列出，就会发现，对于绝大多数任务而言，不是自己将它们变得紧急或重要，而是别人对自己的要求，在迫使自己将它们“不得不”放到“即紧急又重要”的象限中去。
在这种情境下，如果一个人想成为时间的主人，唯一的选择就是果敢地与人互动，努力以实际行动至少做到以下几点：
第一，敢于就某项别人对你的要求进行进一步的澄清。很多时候我们听领导一说，马上就说好，马上去干。有时候自己都没有弄明白是怎么回事， 就去干了。后来又觉得不好意思去问。为什么？怕对方觉得自己傻，这么简单的任务都弄不明白。但事实上，澄清对于时间管理非常重要，这里只举一个例子，就可以把紧急的事变得不紧急，在你接到领导的一项任务时，你问一下对方：“张总，我今天已经有五项工作在做了，你要我 五点钟交给你的那个报告，能够让我明天早上十一点钟交给你吗？”张总一想，也行。我也没有那么着急。这样，你就可以把它放到计划那个象限上去了，任务紧急性也就降低了。
这是一个在Work-Time即“效率”线上下功夫的例子。
第二，真正敢于表达自己的看法和观点，并适度坚持。这是在Person-Work即“成功”线上下功夫。如果你看到一项工作不利于你实现自己的绩效，就应该敢于表达自己的看法并适度坚持。比如，你的老板对你说：“小王，你给我做一个Excel报表，今天下班前交给 我。”但很显然，你觉得这应该是他的秘书做的，你就应该将自己的观点表达出来。
只有我们将Work-Time和Person-Work这两条线，即效率和成功这两个词处理好了，我们才可能实现PWT模型中第三条线Person-Time所体现的价值：幸福。
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