我的一个朋友向我讲述他在工作中的困惑。他说，我的一个下属业绩不好，相当长一段时间都需要自己付出额外的努力将这个下属的业绩给“补足”，以完成整个团队的目标。但这样也把自己弄得很累，不知如何是好。
此外，与他同级的一位经理的很多做法，也常常将自己置于不利境地。比如，对方常常将本应自己部门处理的事情转到他这边来，让自己付出了很多不必要的努力，而这些努力如果用于本部门的管理，将会让自己团队的业绩更为出色。
“在我看来，这其实是一类问题。”听完他的叙述，我直言道。
“为什么？”
“让我们拿那个相对容易处理的例子来分析一下：你直接表达过自己对那位下属业绩的不满吗？”我问。
“很少。因为这个人业绩虽然不好，但人很不错，我不想伤害我与他的关系。”
“如果是这样，我觉得你已经得到你想要的了。不应该为此感到困惑呀。”我说。
“为什么？”朋友不解。
“因为你刚才说了，不想伤害自己与对方的关系。这不正是你想要的吗？”
“但我同时也希望他有好的业绩，这样我可以轻松些。”朋友说。
“让我们分析一下，看上去你是既希望对方有好的业绩，同时也希望与对方保持良好的关系，对吧？”我说，“但似乎目前你与他的关系与你想要的结果有点冲突，如果你不介意，我想问你一个问题：你与他现在的关系，是否是一种有利于促进工作绩效的关系？”
“显然不能说是。”朋友回答。
“如果不是，或许深入思考一下你维系与你的这名下属的关系的目的是有必要的。”我说，“如果这个目的就是为了有一个良好的人际关系，那你不表达对其不良业绩的不满，显然能够达到这个目的。但如果这个目的是为了实现良好的工作业绩，那么建立一种有利于实现这个目的的工作关系就是必须的。在这种工作关系中，应该有你有效影响他提升业绩的内容。”
“但如果在我与他的关系中融入影响他提升业绩的内容，就会影响我与他的关系！比如，如果我给他的业绩打低分或者给予批评，势必会让他不快，这显然会伤害我们之间的关系。”朋友说。
“从这个角度看，你说的是完全正确的。”我回答道，“但我想与你探讨的核心问题是：你到底需要一种什么样的与这位下属之间的关系？是一种致力于给他良好感受，不受到任何挑战的关系，还是一种有利于促进他的业绩提升，进而促进你的整个团队的业绩提升的关系？”
“我想应该是后者。”朋友这样选择。
“我想你也会这样选择。如果你不介意，请允许我为我的观点做些解释。”我说，“关系与结果，在很多人眼中似乎总是一对矛盾。但事实上，它们是一种很容易混淆的因果关系。原因很简单：人与人之间的关系，大多是应当由其共处的目的亦即所追求的目标所决定的。比如一对男女，他们首先要确定是否希望通过共处收获爱情，才会形成共处的关系;而两个同事，则是因为要共同完成组织确定的目标才拥有同事关系。目标是因，关系是果。”
“但在很多情况下，我们会经常混淆关系与结果的这种因果关系，我们会将关系视为原因，目标视为结果，我们会认为是因为有了一种关系，才导致一种结果。”我继续解释道。
“正是这种看似正确的分析，让很多人在处理人际关系时，忽略甚至忘记了最初决定人际关系的原因，而那个原因才是建立和维系人际关系所服务的根本目的。一个高效能的经理，首先应该明确的是，他与下属之间的关系，是服务于工作结果即工作目标的。没有工作绩效，他与同事间的工作关系就会缺乏存在的基础。基于这样的认识，他会在自己与下属的关系影响到工作绩效时，及时地调整这种关系。与此相似，一个高效能的员工，也会在他与其他同事的关系影响到其工作绩效时，果敢地作出调整。”
“关系服务于目标的最典型的例子，莫过于销售人员与客户之间的关系。销售人员之所以与客户建立良好的关系，其根本目标是实现销售。如果一个销售人员只是为了让客户高兴而去维护这种关系，他的业绩估计是很难好到哪里去的。”
“因此，合作关系与工作业绩，不应该是一对矛盾，它们之间正确有效的关系应该是‘关系促进结果’。否则在所有关于领导力、影响力等人际互动模型是，就不会始终将这两个要素作为建立模型的维度。如果事实上出现了相互矛盾的情形，那肯定是弄错了关系与结果的因果关系。总之，有利于促进工作结果的合作关系，才是健康的工作关系。这与有利于促进幸福美满的夫妻关系，才是健康的夫妻关系，是一个道理。”这是我最后与朋友分享的最抽象的总结。
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