“请每一个小组讨论一下：如果重做一次，做什么改变，会做得更好？”
在听到我的这个问题后，刚刚做完练习的各组学员纷纷行动起来，开始讨论。
如果细心地去观察，一个人就会发现，几乎在任何一组内，大家的讨论很快就进入“刨坟”状态：“你看，我当时给你写的是这样的，可惜未被采纳。”“不对，我在你之前就写好了，而且写得更加清楚。”“不对不对，看看我这个纸条，写得更加全面。”
……
这种情形，常常让我想到日渐盛行的Email文化。越来越多的人在使用Email沟通时，追求的不再是沟通的效果，而是致力于为澄清责任积累证据。
它也让我想到了下面的这个故事。
有一回，一个学员给我讲了这样的一个事例：有一次，他请两个同事合作撰写一个报告，那两位同事就在一个大的办公室里工作。他说，在与他们的会议结束后，我几乎每个小时都能够收到他们就撰写报告的任务进行沟通的邮件。
“请将财务的数据在2点前给我，谢谢。”
“好。请把去年类似的报告发给我参考一下。”
“我这没有啊，你去找张三吧。”
……
“这个部分，我不大熟悉，希望你能够负责。”
“不行啊，这个原来说好是你负责的。”
……
在收到三封充满这样的内容的邮件后，他把那两位同事请到了会议室。
谢谢你们给我的邮件，我很好奇，你们的报告进展如何了？他问。
我正在等他先给我资料呢，A说。可我先问他要数据的，他还没给我呢，B说。
为了证明他们所说，这两位同事还把笔记本电脑拿过来，将邮件记录一一给我的这位学员查看。
这位学员是管理的高手。他对他的这两位同事说，谢谢你们给我看这些邮件记录，但我所要的，不是这些证据，而是那份报告。
这个故事，连同培训现场发生的现象，给了我撰写这篇文章的灵感。
的确，在我本人的工作经历中，还有在培训现场向学员学到的案例里，我都能够看到那些有关用证据文化替代业绩文化的情形。在这些情境中，人们常常忘记自己对于组织的价值，不是创造或建立强有力的证据保护自己，而是通过合作达成绩效。
纠正这种文化，需要管理者强有力的干预。这些干预不仅包括对结果的坚持，还有管理自己查找证据追究责任的欲望，以及未来导向和“解决方案导向”的工作作风。管理者及其团队成员需要明白，证据文化是服务于打官司的，而业绩文化才是服务于组织发展的。证据可以帮助我们分清责任，却无助于我们达成结果。我们在合作中需要做的，是为了最终的业绩，选择并采用合适的合作方式，包括合适的沟通手段。当一种沟通手段已经对业绩达成造成妨碍时，我们需要变换甚至穷尽其他的手段，这一切，都服务于一个目标，达成绩效。
关于类似话题，我还撰写过另外一篇文章《在心怀不满地点击“回复邮件”之前，请走向对方或拿起你的电话》，其中还谈及不同沟通方式的效能。欢迎阅读。
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