在培训领域，可能没有任何其他的英文单词，比Coaching更愿意被人使用，却又没有一个统一理解的了。经理们现在已经不愿意说自己是在“指导”员工，而愿意说成是“Coach”别人了。一些大师们在指点别人时，也愿意戴上Coach的帽子了；一些习惯于不断兜售方案的顾问们，也将自己向客户提供建议的做法称作C[……]
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提出问题、倾听和给人力量：教练技术的要义所在
正如Co-active Coaching（共创式教练技术）所言，真正的教练技术是：
Coaching creates a powerful dynamic relationship between two people. However, rather than instruct, advise or problem solve, the job of the coach is to ask questions, listen and empower. Co-active coaches believe their clients are already great and it’s their job to provide support to enhance the skills, resources and creativity the client already has to achieve extraordinary results.(教练技术能够为两个人之间创造出强有力的、动态的人际关系。与那些充满指导、建议和直接解决问题的人际关系不同的是，教练所做的更多的是提出问题、倾听和给人力量。共创式教练相信客户的伟大，他们所做的一切就是向客户提供支持，帮助客户利用他们已经拥有的创造力、资源和技能去达成自己想要的非凡结果。)[……]
经理使用教练技术（Manager as Coach）面临的真正挑战
几乎每一次与居于不同位置的经理谈到Coaching（教练）时，总能够看到他们对于Coaching的又爱又恨：爱的是Coaching的美，恨的是自己的工作环境根本不允许自己去Coach自己的员工。
几乎没有经理反对Coaching的这些好处：培养员工的能力，因为Coaching可以帮助他们自己找到问题的答案;增长员工的主动性，因为 Coaching推动员工自己思考;提升员工的执行力，因为通过Coaching找到的解决方案是员工自己的，员工就更有意愿去实施;建立更好的工作氛围，因为Coaching强调彼此的信任;如此等等。
但同时也很少有经理不提到自己在实际工作中无法运用Coaching对待员工：公司追求结果，时间又有限，绝大多数情境下无法用Coaching的方式去引导员工自己找到方案;员工希望从自己身上学习，但Coaching却讲究不给予员工答案，这本身与员工的期望相悖;有时通过Coaching让员工提出方案，但一看就不行，根本不可能让员工去做，因为那样意味着失败;Coaching的基础是信任，追求的是了解员工真正的困惑和挑战，但那些问题员工提出来自己又不能解决;有时员工在Coaching后，真正明白了自己的需要，并因此决定离职，让自己更是遭受不必要的损失和麻烦……[……]