这些天，全世界的人都在关注日本的地震和海啸所造成的灾难。同所有的灾难一样，我们在这次日本地震中，再一次发现并强烈感受到人性的光辉。这其中最重要的就是体现支持、合作、互助和理解的团队合作精神。
据媒体报道，福岛第一核电站地震前共有800人在内工作，在发生紧急状况后，只有50人在进行紧急操作。 50人是维持核电站运作的最少人数，其余750人已因避免受到辐射而撤离。
3月16日上午，福岛第一核电站再次爆炸起火，导致核电站内辐射浓度超标严重，日本政府在16日上午10时40分左右下令撤离留守的50人。
16日下午，随着辐射强度的下降和空中注水的失败，地面注水再次成为日本当局的选择。福岛核电站的运营方东京电力公司下午宣布，这50名工人已重返工作岗位。
东京电力公司留下的50人中，有20名是志愿留下的员工，有30名是指派的，大部分都在50岁以上。一位59岁老员工表示愿意用自己的生命，来换取更多人的安全。这位员工还有半年就退休，本可以拿上高额退休金，养老归田，但是他表示是“使命感让自己作出了这个决定”。这50名工人用自己的身体，筑起保护福岛核电站的最后一道屏障。核防护专家指出，这50人因长时间在强辐射条件下工作，其中70%的人员可能会在2周内死亡。
读完这则新闻，还有那些无数的在灾难中舍身救人的报道，感动之余，作为一个以“软技能有色眼镜”看待这个世界并喜欢思考人际互动和团队合作的人，我不由得问自己：是什么让人们总能够在灾难面前凝聚在一起，从而表现出前所未有的、能够将支持、合作、互助和理解体现到极致的团队精神？
我以为，这或许取决于人们在这种情境中面对和处理失败的态度和行为。
在灾难面前，人们已经不再为追求“成功”而害怕“失败”，不再因为怕“不成功”而不敢将想法付诸实施，也不再会因为别人的尝试未获成功而嘲笑对方。在灾难中，相信很少有人会害怕他人认为自己不成熟而不表达自己对于求生的想法。正是这种直面“失败”的心理、态度和行为，能够让身处困境的人们，不断地相互鼓励并尝试新的做法，不仅如此，即使那些新的做法不能取得成功，人们也都会给予理解和支持，并鼓励继续尝试。
在这种情境中，人们常常放弃为了回避“失败”以确保“成功”的想法，人们大多知道，害怕“失败”将成为尝试新的做法最大的障碍，而在尝试中遭受“失败”后彼此的报怨、争执和不信任，都只会让身处灾难的自己面临更大的危险。
灾难中人们对于失败的这种态度，对于如何促进团队合作有着重要的借鉴意义。
回想一下，无论是自己领导团队，还是在培训中帮助学员学习，我都能发现，很多人在尝试与他人合作时，需要克服的最大的顾虑之一，就是失败。
先举一个常见的例子。比如，在很多公司，都需要销售与技术人员配合去争取订单。在这种时候，销售人员常常会追求将客户需求确定到非常“靠谱”后，才会与技术人员沟通，邀请技术人员合作。
如果去问销售人员为什么这样做，你很可能得到这样的解释：如果我不能将需求确定到自己认为很“靠谱”的程度，就请技术人员参与，万一失败了，我将无法交代，而且，下一次找技术人员合作就难了;还有，如果我不能做到将需求确定到“靠谱”的程度，那我的价值体现在哪里？
等一下，让我们听一听这其中有多少对“失败”的担心：可能拿不到客户订单的“失败”，技术人员可以在未来拒绝合作的“失败”，我自己不能体现价值的“失败”。
不仅如此，我们还能够在其中听出他的“自我”：他关注并希望体现自己的“价值”。
在这个案例里，同样，如果你去问技术人员，也一定能够听出不少对于“失败”的担心：我去了要是帮不上忙怎么办？销售要是因为我技术上无法征服客户而怪罪于我怎么办？……
换一下情境：在很多公司中，CEO都会在财年初确定公司的预算，并得到董事会的批准。假如在实际执行过程中，他遇到了很多挑战，很可能完成不了目标。在这种情况下，很多CEO可能不会选择向董事会求助，而选择用尽自己全部的努力，坚持到最后一刻。这些CEO们，同样因为各种对“失败”的担忧而回避向董事会求助：担心董事会觉得自己没有能力，担心董事会会拒绝自己甚至解雇自己……
这或许是很多CEO最终不得不黯然离职的原因之一。他们没有意识到，他们与自己的董事会之间，是合作的关系。他们过去的成功，让他们习惯了成功，从而总是愿意努力去回避“失败”。
越是成功的人，越希望失败远离自己。正是这种希望，他们将“失败”留在了身边。
所有这些对于“失败”的顾虑，很多时候，都是阻碍团队合作的根源。无论是对于个人，还是团队，在很多时候，过多地回避或害怕“失败”，常常会妨碍“成功”。
然而，要根除这些顾虑，仅仅鼓励合作的一方是不够的。因为产生这些顾虑的根源，是合作双方对彼此对待失败态度和行为的不信任。
我们需要同时帮助合作双方，共同调整各自面对“失败”的心态和行为，帮助他们能够更多地关注“合作”这种做法所带来的价值，看到其中的可能性和创造性。
让我们回到销售与技术人员合作的例子。
在这个情境中，无论是销售还是技术人员，在成长中都可以选择如下两种方式：
一种是独自努力：销售努力做到需求很“靠谱”甚至是签单后才请技术人员加入。而技术人员呢，则努力做到将自己的技术能力提升到很高水平，做到只要销售给项目，就能够将项目做好。
另一种是在合作中提升：销售邀请技术人员在销售进程中的早期阶段介入，共同去建立与客户的关系并对客户施加影响。并在这个过程中，相互给予反馈，共同在彼此的帮助下成长。
我愿意就这两种做法作个比较。
对于第一种做法，对于合作双方，我都会有这样的问题需要他们回答：对销售而言，什么才是“靠谱”的需求？什么程度才算是“靠谱”？对于技术人员的问题则是：什么才是技术达到“很高水平”，才是“只要给项目就能做好”？没有对客户的了解，如何能够做到将项目做好？如何学会在做项目中使用客户的语言，而不是自己坐在办公桌前琢磨出来的那些模型和专业术语？
对于第二种做法，我却可以看到很多好处：一是销售和技术人员可以共同以不同的方式，从不同的角度去影响客户; 二是销售和技术人员可以增进理解和信任; 最后，也是最重要的，双方还可以通过彼此给对方照镜子，得到学习和提升，共同感知客户需求是否“靠谱”，共同学习客户的语言。
当然，在什么时候销售邀请技术人员介入销售过程，取决于两个因素：一个因素是软性的，即销售人员和技术人员的成熟度;这种成熟度，常常表现在他们的能力水平上：销售人员是否能够真正地把握好客户的需求，技术人员是否能够真正做到让自己的技术水平符合市场的需要; 他们的成熟度越高，技术人员介入销售的时候就可以越晚;
另一个因素则是硬性的：就是销售人员和技术人员的“繁忙度”：各自的手中是否有项目在实施。如果双方手中都已经有足够的项目在做，自然，技术人员也可以在较晚的时候介入销售过程。
一个团队领导，需要经常地观察和评价团队中合作双方的“成熟度”和“繁忙度”。如果他们属于“既不成熟，又不繁忙”的状态，那么，这些团队成员，最需要的，不是保证“成功”，而是如何面对“失败”。他们需要的，不是即时的业绩，而是能力的成长。要学会如何面对“失败”，就需要他们去经历“失败”，这就需要将他们一起“扔”到市场中去打拼，一起在打拼中经历“失败”，并在“失败”中学习。
显然，要实现这一切，还有一个最重要的决定因素，就是团队领导者本人能否以正确的心态的行为面对“失败”，并在团队成员经历“失败”的挫折时，给予他们鲜花和掌声，而不是失望和嘘声。
团队领导者，是合作氛围的最重要的营造者。而能否营造合作氛围，正是一个管理者领导力强弱的反映。
当然，要实施第二种做法，事实上需要极高的团队精神，还有面向未来和不断看到积极面和可能性的态度和行为，需要合作双方在合作中遭受挫折时，不相互抱怨，不打击对方，不给未来的合作埋下不快的种子。相反，合作双方在“失败”时要鼓励对方，要邀请对方共同思考这样的问题：“我们有哪些是已经做得很好的？下一次我们可以如何做得更好？在当前的状态下，还存在什么样的可能性？”，并对彼此给予的合作表示感谢。
这需要合作双方，都能够以更宽广的心胸去对待我们的合作方，以帮助而不是嘲笑的心态去与合作方进行沟通。
而做到这一点，合作的每一方首先需要挑战的是他自己：他看待成功和失败的态度，以及改变自己的决心和勇气。只有这样，他才能将“团队合作”和“团队精神”真正体现到实际的行为中去。
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