（这是我为《中国工商杂志》撰写的文章，最初发表于该杂志2013年2月刊，原文标题为《EVP:以全方位的设计留住员工》）
挑战：为什么高工资留不住员工
曾经有许多企业主或高层管理者都气恼不已地问一个问题：为什么公司的薪酬水平已经明显高于行业主要竞争对手，福利待遇都不差，而员工还是要接二连三地提出辞职？而理由，往往千篇一律——“（辞职）并没有特殊原因，累了，想休息休息”。
我的一个客户，在留住和发展人才方面，也曾面临同样的挑战。在我们共同分析和应对这一挑战之前，总经理王宏刚刚接受董事会的邀请，到这家在业界已经有一定地位的投资公司担任总经理职位。公司的资金雄厚，在上海最繁华的陆家嘴地区最好的写字楼中，购置了两层楼作为公司的办公室。公司的薪酬福利令许多局外人艳羡，在别人看来，这家公司没有理由留不住优秀员工。但正是这家公司，却在过去5年中，换了一拨又一拨的员工，中层管理人员几乎是每2年不到的时间就会完全更换一批。
为了稳定团队，王宏在到任后一个月内，已经给大多数的员工涨了工资。但即便如此，公司的中层管理人员仍然在陆续选择离开。不久前，公司销售经理提出辞职，这是王宏接任这家公司的总经理以来，在4个月内以这样的方式提出辞职的第3位中层部门经理了。
是什么让这家不缺钱的公司，留不住核心的团队成员？
探寻：组织中体现员工价值的方式
“为什么我对员工那么好，员工却不领情？”王宏的这一疑问，让我们开始共同应对这一留住人才的挑战。
我们首先对薪资福利方面进行了讨论,很快就得出了这样的结论：在薪资福利方面，我们能够并确信公司现行的政策，已经略高于当地行业平均水平。
我们同时对于薪资福利的结构设计也进行了分析，我们也一样地可以确信，在这一方面，公司也是走向行业前沿的。
接下来的分析和设计才是真正的挑战。员工离职谈话时提及的理由的一致性，让我们认识到员工并没有表达自己的真实想法，一年一度的问卷式员工满意度调查，其结果与现实也差距甚大。考虑到这些因素，在了解员工想法方面，我们没有采用问卷调查的方式，而是采用一种非正式的、没有公司内部人员参与的面谈方式。
每次面谈的地点，我们都尽可能不在办公区内选择，而是根据员工的喜好，选择在附近的咖啡厅或者茶馆。谈话的方式也很轻松，尽管所有的问题都是事先准备好的。除此之外，我们还向员工承诺对其个人信息保密，而只摘录他们的观点，用于公司完善公司的人才政策。
后来的结果表明，正是这种让人放松的访谈，促进了我们对问题的深入了解和最终方案的形成。“没有发展空间”、“工作内容重复单调”、“自己说话没人听，好的建议也没人采纳”、“本事上没有长进”、“无谓的加班太多”、“待遇虽然比同行业的不差，但感受不到公平”……等等，这些东西终于浮出水面。
当我们把这些意见总结出来呈现给公司的管理层时，王宏和几位副总一开始沉默了好些时间，才开始对这些意见逐条进行讨论。
大家开始意识到，公司缺乏对员工价值体系（EVP： Employee Value Proposition）的规划和实施，公司在过去的时间里，过于关注EVP中的硬性领域，而没有对那些同样影响员工成就感和归属感的软性领域给予足够关注。
理解：员工价值体系（EVP）
什么是EVP？简单地说，就是企业提供的、能够让员工的综合价值以不同的方式得以体现，并因此能够让员工感受到成就感和归属感的系统。例如，一个EVP系统可以由以下5个方面组成：
员工薪酬福利：这是一个企业首先应该建立的体系。这是整个EVP系统的基石，因为它关乎员工的实际的基本的生活需要。一个企业如果不能提供与行业水平相当的薪酬福利水平，是很难聘用和留住合适的人才的。
工作：对于大多数人而言，都希望自己的工作能够让自己的能力得到充分的发挥，能够“多劳多得”，能够与个人生活状态相适应。这就需要企业在工作岗位的设计上，能够处理好公平与效率、能力与难度、深度与广度之间的关系；
同事：对于每个人而言，在工作中对自己影响最大的人，首先是自己的老板，接下来就是周边的同事。几乎每个人都希望拥有知人善任的领导，专业能力强并愿意合作的同事。显然，要向员工提供这样的人文环境，企业不仅需要员工拥有足够的完成任务的专业知识，而且需要具备良好领导能力和其他与人合作的“软性”能力；
机会：在EVP的要素中，“机会”是最可能让人为了它而愿意牺牲“薪酬福利”的一个要素了。机会是关于人的发展的：向上升职、与更多领域接触、与更多让自己钦佩的人共事、拥有良好的学习机会和锻炼自己领导能力的机会，等等。都是能够帮助员工提升和体现价值的重要方面；
组织：“人们因为一个组织的名声而选择加入”，一个企业能够吸引员工加入，归根结底取决于它在社会和市场中的声誉和地位，而这一切来源于一个组织能够包容多样性，是否恪守商业原则，是否承担社会责任。
当然，“人们常会因为一个不好的领导而选择离开”，因为“组织”是由前述第三点的“同事”构成的，一个组织中不同层级的领导者的领导能力，是定义一个组织内涵的核心所在。
这样的一个EVP体系，从理论上讲，可以说是对著名的弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）双因素激励理论的应用。在双因素理论中，赫茨作格认为，在影响人们对其工作感情的各种因素中，存在着两种性质不同的因素。
第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。
第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。
赫茨伯格认为，从某种不同的角度来看，外在因素主要取决于正式组织（例如薪水、公司政策和制度）。只有公司承认高绩效时，它们才是相应的报酬。而诸如出色地完成任务的成就感之类的内在因素则在很大程度上属于个人的内心活动，组织政策只能产生间接的影响。例如，组织只有通过确定出色绩效的标准，才可能影响个人，使他们认为已经相当出色地完成了任务。
尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系，但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关，它们的缺失只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。
一个完善的EVP体系，应该能够充分考虑到各种保健因素和激励因素在体现员工价值方面的作用。
出路：结合企业特点设计自己的EVP体系
在理解了EVP的核心理念后，结合自己企业的实际，王宏的管理团队最终为团队设计出了如下的EVP体系：
首先是完善员工薪酬福利：完善的重点，不在于增加数量，而在于如何分配，如何将薪酬福利中的奖金部分与企业的效益、部门及个人的工作成绩建立合理的关联。从而避免因“平均分配”而把本应成为激励因素的奖金变成保健因素。
在“工作”和“机会”方面，王宏带领管理团队结合投资公司的特点，建立了关于投资产品和投资方式创新的标准和激励机制，给大家的工作增加新意和挑战；同时为员工提供到所投资的企业任职的工作机会，让大家拥有更多的发展机会，同时提升员工适应不同行业不同企业工作环境的能力；同时，公司也完善了员工培训体系，为员工的能力发展提供支持。
在“同事”和“组织”方面，公司强化了管理人员的领导力训练，帮助各层级管理人员能够以身作则地带领团队，在工作重视不同的意见，以不同的领导风格带领不同的团队成员完成任务等。这些将可以给员工带去更多的成就感和归属感，同时也在很大程度上增强了团队的创新能力。
公司同时在内部建立了各种不同的俱乐部，内容涉及公益、健身、学习等多个方面，在公益方面，公司以捐赠和鼓励员工捐赠的方式，建立了与一些社会公益机构的联系，让员工一方面有机会在企业内部锻炼自己的组织能力和领导力，另一方面也有机会代表公司承担社会责任。
规划是一个方面，实施则是另一回事。在深入理解EVP的理念之后，王宏整个的管理团队意识到，要将这些规划和设计实施，真正的挑战在于管理团队及各层经理的领导力。
两年之后，王宏的团队的确表现出了很强的凝聚力，他本人也充分体验到了EVP员工价值体系对于留住人才的重要作用，并就如何将将规划变成现实提出如下的建议：
结语：只会用工资和奖金激励员工的经理，是不称职的经理
王宏说，在分析了EVP的不同要素后，我们意识到，留住人才的关键，不只是薪酬福利，还有其他4项软性的、相对而言难以量化和衡量的方面。
我们注意到，由于薪酬福利的可量化性和可对比性，很容易成为公司管理人员在留住员工方面过于依赖的因素。比如，在谈及如何激励员工方面，很多经理提出的首要问题，就是“我不能给员工加工资，又不能升职，怎么能够留住员工？用什么谈员工发展？”
我们发现，这个“借口”，在几年前员工薪酬福利低于行业相似岗位的情况下，的确是一个需要进行处理的方面，但是，在员工的薪酬福利已经不低于行业相似岗位的情况下，过于注重改善这一方面，其效果就非常有限了。这个时候，经理们首先需要审视的，就是EVP的其他4个方面了。
我们接下来花了很多的时间，讨论经理们需要具备什么样的能力，才能够为自己的团队创造出能够留住他们的其他4个方面：“机会”、“组织”、“工作”和“同事”？
通过分析我们发现，无论是“机会”、“组织”、“工作”还是“同事”，都紧密地与组织中的“人”关联着（相对而言，“薪资福利”是可以脱离“人”的要素而得以延续的），而影响和决定这4个方面的那些“人”，正是公司的各级管理者。
“说到底，这些都取决于管理者的领导力。”在我们进入到设计阶段之前，我们公司的人力资源副总裁给出了这样的结论。
最后，我们一致认为，最能够吸引优秀员工的，是企业各级管理者的领导力，是他们对于人性的深刻理解和把握，是他们能够不断地带领团队去创造“机会”、吸引“同事”、丰富“工作”和缔造“组织”。
“只会用工资和奖金激励员工的经理，是不称职的经理。”我们把这一条大白话，写入了最终的EVP设计方案中。
作者为软实力工场创始人，资深软能力发展顾问
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