“我不在意你的经理是否批准，也不在意你如何报名登记和如何安排行程……。我在意的，是你的经理和你本人，是否以相互讨论课程内容及学习目标的方式，参与整个学习过程。”
Learning objectives are business objectives and should be managed as such.
——Andrew McK. Jefferson
一切问卷都是面具，是对现实的有意识的扭曲，而不是人与人之间真正的沟通。
The real work begins when the coursework ends.
培训是学习，不是休息。
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开场：“我们希望在TTT中加入培训过程管理”
一个客户想邀请我为他们的内训师发展提供培训服务，这个服务有一个共通的名字，叫作TTT。
“蒋老师，我们想要给内训师做一些TTT课程，我听说您曾经给客户做过三个层级的TTT课程，是吗？”三位培训管理者坐在我的面前，一位是经理，另二位是内训师。
“是的，但具体内容需要根据你们的需求确定。”接下来我问道，“你们的内训师需要些什么方面的训练？”
经理对需求作了简要的说明，二位内训师作了补充。
“蒋老师，能请您先介绍一下您以前为客户所做的那个包括三个层级的TTT项目吗？”经理说，“在听完您的介绍后，我们一起看看如何结合我们的需求，对课程进行调整。”
“好，”我回答道，“这正是我喜欢的‘共同创造’的合作方式。”
“那个项目是根据一个内训师在企业内部的职业发展路径设计的，”我开始回顾那个经典的TTT项目，“项目分成三个层级，第一个层级是关于培训技能的，第二个层级是关于课程设计的，第三个层级是关于培训管理的。”
接下来，我向他们介绍了当时项目的每个层级的课程所涉及的核心内容。
然后是讨论。
最后是客户的结论：“我们希望将课程设计和培训管理的核心部分融合一下，只做两个层级的课程。”
当然，还有问题：“能否请您再深入讲一下刚才您提到的培训过程管理？”
哦，要回答这个问题，下面的这段经历，就得要派上用场了。
“我看到了管理，却没看到领导力”：一个培训管理过程
那是一段我与一位做培训经理的朋友相互学习培训管理的谈话。
“做了这么多年的培训了，什么话题几乎都做到了，不知道做什么好了。”好久不见，我的这位在某跨国公司做培训经理的朋友，一开场就说实话。
然后拿我开玩笑：“蒋大老师，您有什么新课推荐吗？”
“嘿，我哪有什么新课推荐，”咖啡店是一个容易让人讲真话的场所，我也不例外“我不卖课程，你知道的。”
“别胡说了，您不是培训师吗？您不卖课程，那卖什么呀？”他有意挑战我。
“我知道你在挑战我，”我笑，“可我还是愿意认真地说，我真的不卖课程，也一直反对我的销售同事向客户推荐我的课程，”看着他脸上的不以为然，我认真了，“我提供基于需求的培训服务，真的。”
“服务也得有套餐吧？”这哥们脑子转得够快的，“坦率说吧，我在找一些新的东西给我们的员工，常规的课程大家都已经上过了。”
不知怎地，他的话让我想到亨利.明茨伯格在《战略历程》（Strategy Safari）中的那段话：“……在现今的管理文献中，有一种过度偏爱流行的、最新的、最热的观点的迹象，这种迹象不仅伤害了那些很有造诣的老学者，而且也危害到了读者，他们读到的大多只是平庸的新学而不是精彩的旧著。”
我把上面这段话讲给他听。他笑了：“有些道理，但是，旧著也要新装嘛。”
“这倒也是。”我得承认，他说的也有道理，“不过谈到课程的创新，我突然想到，或许培训的管理也需要创新？”看到他对这个关联有些兴趣，我继续道，“与其老去找新课，不如调整一下你的培训管理流程，或许会走出不断找新课的困境。”
接下来，我们把本来计划的闲聊变成了专业讨论。
我们先回顾了他目前所采用的培训管理流程：
“你怎么看这个培训流程？”他用笔指着画在纸上的流程图，问我。
“我看到了管理（Management），却没有看到领导力（Leadership）。”我说。
“哦？怎么讲？”他问我。
“在我看来，培训管理的关键和精髓，不是这些。”该到我卖弄了，我毫不客气，“如果用一个关键词来描绘一个培训经理的工作，我觉得那个关键词应该是英文的Engagement，在培训管理的情境中，我把它翻译为‘让人参与’。”
突破员工IDP的形式主义：需求分析的MIC模型
“让谁参与呢？”我在纸上画了下面的这个图，解释说，“让学员、学员的经理和HR共同参与，而且要在培训管理的过程的多个关键环节深度参与。”
“HR所代表的，自然是图中的Company的部分，也就是你在流程中提到的公司能力测评甚至包括建立、理解和应用公司能力模型的部分。”我解释道，“从这个模型可以看出，要获得真正的培训需求，需要在需求分析环节，做很多的Engage people的工作，这些工作的目的，就是要让学员和他的经理参与进来。”
“我的调查问卷和测评，不是已经让他们参与进来了吗？”朋友有些不解。
“是参与进来了，但一切问卷都是面具，是对现实的有意识的扭曲，而不是人与人之间真正的沟通，”我知道他是一个相信“问卷”的人，所以在看到他迷惑的表情时，我顺便告诉他，那表情让他显得年轻不少，他笑了。
我继续，“所以我才说，我看到了管理，却没有看到领导力。”
“我看你是中了软能力的毒了，满眼只见软能力。”他笑我。
“这话不假。”我承认这一点，我总爱戴着软能力的有色眼镜看世界，“我这叫干一行爱一行啊。我还是解释一下为什么没见到领导力吧：我觉得问卷是得不到真实的需求的，因为人们在填写问卷的时候，会选择规避风险的理性回答。而只有那些能够让人敞开心扉流露习惯的沟通，才能够听到真实的想法。”
“因此，在需求分析这一步中，我觉得培训经理最应该做的，是促成学员与经理之间的沟通，沟通的内容大致包括：
经理：就员工的能力提供反馈和评价；
员工：澄清自己在能力不足方面的行为表现；
经理：表达就员工能力提升的期望；
员工：表达自己对培训的需求；
经理： 就行动计划达成一致。
员工：完成个人成长计划。
这一做法的目的，就是帮助学员就其能力现状获得其经理的反馈，从而帮助学员认清自己的能力现状与经理期望之间的差距。”
“这不就员工的个人发展计划IDP嘛，我们做需求分析时，会考虑这些。”朋友说。
“正是IDP，”我问他，“可你见过有多少学员和经理真正管理那些写在纸上的IDP的吗？”
他笑了。
“我很见到有经理真正把员工IDP中的目标，去当作业务目标管理的，而且也少有公司，在对经理和员工做绩效评价时，把IDP的目标进行评价并真正计入绩效的，”我说，“因此只收集员工的IDP资料并对其进行分析是不够的，要知道在真正的管理实践中，绝大多数的IDP都只是形式而已，是不足为凭的。培训经理必须突破这些形式，分别与学员及其经理进行能够让对方‘敞开心扉流露习惯’的沟通，更深入地了解学员面临的能力挑战和经理对学员的能力评价和期望。”
“有了IDP，有了自己与员工及其经理的有效沟通，才算是对需求有了较为真实的了解，才可以将这些信息与公司的能力模型进行比照，从而完成对培训需求的初步分析。”我补充道。
“你把培训经理的工作弄得太复杂了吧？”朋友笑。
“培训管理本来就是很难做的工作，其中最难做的，就是要在各个环节，通过engage people（让人参与），去突破各种管理形式和管理文档，接近真相。”说完这些，我开始取笑正端着咖啡品尝的朋友，说，“如果你这位资深培训经理能够做到这些，并根据这样的比较真实的学习需求去准备课程，很可能不再会对市场上流行什么新的课程有如此大的兴趣了：你的兴趣点已经从关注课程到关注那些真实的需求，当然，这需要冒一些风险，因为无论是学员还是经理，在实践中并不会把培训真正当一回事。”
“这的确需要培训经理的领导力。”作了多年培训经理的朋友，也是公司内部的领导力培训师，很多时候，他也戴着领导力的有色眼镜看问题。
“这只是整体需求分析环节中的People Engagement，”我接着说，“这些做法会帮助培训经理接近真实的培训需求，从而帮助他所准备的课程更加具有针对性。但更重要的，是下面几个环节中的People Engagement。”
“我倒要看你还要把培训管理的工作弄到多复杂。”朋友笑我，也是鼓励我。
与供应商共创课程：课程开发
“有了需求，课程准备的环节应该是不难的。当然，在这个环节中，我不赞成培训经理去找现成的课程，听到个好的名字，就把它放到课程表中去，”我看着朋友，笑，“如果那样做，培训经理就变成采购经理了。”
“培训经理本来就要采购的嘛，”朋友也笑，“只是我们关注的是课程的内容和品质，价格才是采购经理关心的。”
“我觉得对于课程内容和品质的关心，正是在这个环节中最重要的。”我说，“我觉得要真正做到这一点，一个更值得考虑的方式是，培训经理利用自己的优势，与内外部专业人员合作，根据需求开发课程。”
“说得容易，培训经理做的是培训管理，又不是课程开发。”他反驳我。
“但培训经理是乙方啊，他是有机会要求供应商开发和定制的，”我想起他跟我讲过自己如何在专业上挑战供应商的故事，笑他，“想想你逼死过多少供应商吧！”
“我那是帮人提升嘛。”在专业上挑战供应商，一直是朋友引以为豪的事情。
培训是学习，不是休息：培训前的“课前沟通”
“我们接下去看培训管理的下一个环节，”玩笑开过，我继续，“到学员报名环节了，这个环节其实最需要学员及其经理的再次参与，而且有没有这次参与，培训的效果会有很大的不同。”
“这次参与，是对IDP中的学习计划的真正落实，而学员和他的经理应该承当起这个责任，因此，培训经理要推动学员在参加培训前，与其经理就如下内容进行具体的沟通：
员工：表达参加培训的愿望并说明课程内容；
经理：就课程内容与员工成长需求进行判断；
员工：说明自己希望在培训中达到的目标；
经理：表达对学员在本次培训中的学习期望；
员工：约定课后再次沟通学习成果的时间。
经理：将课后面谈列入自己的工作日程。
有多少学员和经理会愿意在这上面花时间呢？”我问朋友。
“很少很少。”朋友说，“培训经理也很难推动这件事。”
“可以理解，但应该推动啊。”我说。
“我也参加过这个培训”：培训中经理的参与
“接下来是课程实施了。在这个环节中，依然需要People Engagement，影响的对象仍然是学员及其经理，对，是经理。”我继续与朋友一起看下一个环节，“经理在培训中的参与，不是坐在培训教室的后面，看自己的员工在课堂上的表现，而是站在台前，占用课程的部分时间，分享自己在课程相关知识和技能方面的成长心得和体验：他需要说，我也参加过这个培训，我是这样这样对待这个培训的，这个培训对我的影响是那样那样的……”
“这个不难。”朋友点头。
“也挺难的。”我气他。
“去做，别怕犯错”：培训后的“给予机会”与“容忍犯错”
“最难的在后头。”我笑着说，“在课程结束后，要促使学员在两天内与其经理就培训的结果进行沟通，沟通的目的是就学员如何应用新的技能达成一致。沟通的主要内容可由下表表示：
学员：谈论在培训中学到了什么；
经理：承诺学员应用新技能提供条件和支持；
学员：说明打算在什么情况下应用新的技能；
经理：容忍学员在应用新技能时适度的犯错；
学员：希望经理给予什么样的支持；
经理：为员工应用新技能提供支持，尤其是及时反馈；
学员：就行动计划达成一致。
经理：将检查点列入自己的工作日程。
接下来，还要推动表格中最后一项的逐一落实了。”
“这个环节之所以重要，”看到朋友在认真听，我继续，“是因为在培训中，学员尝试新技能的环境是由他和培训师及其他学员共同创造的，而离开课堂后，学员应用这些新技能的环境，则是由他和他的经理及其他利益相关者共同创造的，其中对那个环境影响最大的，是他的经理。学员应用一项新的技能，最担心的是失败和惩罚，这两点都需要经理以提供支持和容忍犯错来消除。”
“你这是理想主义。”朋友笑着说，“太难了。”
为经理的KPI增加内容：推动经理对员工成长目标的管理
“是不容易，”我说，“所以我才经常说，培训经理不应当只是处理问卷、考察课程、选购课程、登记报名、统计培训得分和撰写培训报告。培训经理真正需要做的，是推动学员和学员的经理承担学习和成长的责任，是脱离报告和工具，不断深入的建立与学员和他们的经理关联。正因为此，一个培训经理才需要拥有足够的领导力，以做到在培训管理的过程中的Engagement（让人参与），从而真正建立培训与业务的真正关联。”
“我认为，”看着朋友若有所思的神情，我最后说道，“那些不能够让学员及其经理进行如此深入的参与的活动，包括那些用各种工具对培训效果进行评估的做法，从某种意义上讲，并没有触及推动员工能力成长的核心。做培训的人必须明白，培训的管理者和提供者不是员工成长的第一责任人，员工的经理才是。一个组织中的每一名管理者，都有责任像管理自己的业务目标一样，去管理员工的成长目标，并应该在管理员工成长方面，得到与业务目标一样的绩效评价。培训经理所需要做的，就是推动他们，承担起这些责任。”
“这需要把员工成长目标加入各级经理的KPI（关键绩效指标），”朋友说，“这是HRD（人力资源总监）的工作。”
“这是你未来的工作。”听完我的这句一语双关的话，朋友笑了。
在讲完这段故事后，本文开场情境中与我就TTT课程进行沟通的客户，强烈要求我将这些观点，加入那个即将邀请软实力工场实施的TTT课程。
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