很多时候在给客户提供内训服务时，时常会有一些戴着审视和评价眼镜的“观察者”坐在培训现场，他们的任务，除监督学员出勤和观察学员表现外，其中最重要的目的之一，就是考察培训师的水平。
在一次培训课上，有一位学员们的领导来做“观察员”。培训由她开场，在开场白中，她分享了自己对于课程的看法，也表达了对于学员和整个培训的期望。 
她的演讲优雅而有深度，而且切中课程的核心。从她的言行中，我可以确信，她衷心希望自己的员工们能够通过培训获得提升。她是一个好领导。 在接下来的课程中，这位领导不时会插进来表达一下自己的观点。出于对她的尊重，我在每一次她表达观点之后，都努力将她的观点与课程内容关联起来，以帮助她将自己的意图传递给学员，同时帮助学员将注意力保持在课程上，直到－－ 在我推动（我昨天在一本书上看到将这个词作为Facilitate的翻译，非常喜欢）学员做完一个练习后，这位领导似乎对这个练习颇有心得，于是，在表达了自己的部分心得之后，她还给大家举了一个类似简单培训练习的例子，向学员讲述更为深刻的道理。 她的这些道理，充满了结论和建议。而且她期望自己的同事们能够接受这些结论和建议。 我非常理解戴着“管理者”帽子的她，但在戴着“培训师”帽子的我看来，她的这些结论和建议给得太早了。 我于是对她说道，谢谢您的精彩分享，您已经将我的底都亮出来了，我们先把这些精华Hold住一会如何？因为学习需要过程，学习本身就是一个过程，我们给些时间让大家在这个过程中领会和体验这些结论如何？ 这位领导非常高明，她马上明白了我的意思。在随后的时间里，她改变了忽略过程而直接给予答案的做法。 事后，我与这位领导作了深入的沟通，并向她解释了自己在课程堂对她的分享进行干预的原因。 我说，学习是一个过程，在这个过程中我们不仅需要“脑”的理解，而且需要“手”的行动，还有“心”的体验。如果忽略这个过程，哪怕是其中“脑、手、心”三者中的任何一个，都会影响学习向切实行动的转化。事实上，在很多情况下，即使学习照顾到了这三个要素，也还会发生不能将学习向行动转化的情形。 作为管理者，在需要的情形下，我们必须给出结论和建议，甚至提出行为改变的要求，这是非常有价值的。但在那种情况下，我们更多地聚焦于业务目标的达成，而不是员工的成长。而在培训中，我们聚焦的是学员的成长，而成长依赖于学习这个过程。 听完的这番话，她突然对于培训本身有了兴趣，希望了解我对于培训师在课程中的角色的看法。 我说，同所有优秀的教育工作者一样，一个优秀的培训师，他的首要工作是管理学员的学习过程。这个过程从培训项目启动时已经开始。比如他需要规划整个项目流程，如如何向学员了解需求，如何选择课程内容等。在选择好课程内容之后，他需要在设计时规划整个培训过程，如应该在什么时候，当学员处于什么样的状态时，向学员以什么形式提供课程内容等。在授课当中，他需要在呈现课程内容之前，推动学员在“脑、手、心”三个方面进入学习状态，否则，课程内容的呈现将沦为培训师单方面的展示，而这种展示，与学员的学习效果几乎没有关联。 Talking is not teaching; Listening is not learning（单纯的说话不是教学，单纯倾听也不是学习）。我说，这是一个优秀培训师需要铭记在心的。
————————————————————————————————
