组织中知识型员工的增多，频繁的组织变革、产品和服务的创新，以及全球性的竞争与客户需求升级给组织带来的压力等，形成了对经理人员胜任力新的挑战。经理人员的胜任力，已经更多地由管理能力向领导能力倾斜……
在经济全球化和新技术的持续推动下，世界经济正不断地向更高层次发展。对知识型人才的依赖程度，往往是判定经济发展层次的重要指标之一。一般地，经济发展的层次愈高，意味着其产业形态愈“软”，对知识型人才的依赖度亦愈高。经济层次的这种表征，其实正是不同产业价值链的直接反映：因为几乎在任何产业的价值链上，资本都处于最高端，资本的运营，可以完全控制价值链上不同资源的调度。正是在这种调度下，整个经济形成了由“软”的资本开始，逐步下行到各种可见的“硬”的产业的宏观形态。
也许正是经济发展的这种特征，推动着管理理论的不断发展。在最初的工业化时代，管理理论研究的重心，在于如何科学地组织生产，提高效率。在相当长的一段时间里，管理理论都在讨论设施的改进，而不是人力资源的提升，因为传统工业所需要的，不是高频率的创新而是高效率的生产。而在当今的知识经济时代，由于技术水平的提升，以及竞争的全球化，创新与变革已经成为常态，组织对于人才尤其是知识型人才的依赖也更为明显。这些新的变化对管理理论的影响之一，就是推动了“领导力”这一理论的发展及其应用。
尽管关于领导力的研究已有多年的历史， 但其在中国企业管理中的实际应用还远非广泛，因为即使是经典的MBA管理教育，中国也是在上世纪九十年代末期才引入的。而MBA教育所关注的，一般都是在“管理”而非“领导”这一层面。因为MBA课程中所教授的，是管理的理论、方法和工具，是如何将企业战略实施并将事情做对，而较少关注如何做正确的事情（战略管理的课程会对这方面有所提及，但其内容仍主要集中于如何运用工具进行战略分析和战略决策），关于对“人”的领导更是少有提及。即使一个MBA学生选择在人力资源管理方面发展，其所学与领导力仍相差甚远。
那么什么是管理与领导的区别？一个普通经理需要领导力吗？这些问题就象当年MBA课堂上的“MBA只能培养职业经理人吗？职业经理人与企业家有什么区别？”困扰那些大有创业雄心的MBA学生一样，困扰着职场中的经理们。相信如果一个人去问一个经理他是不是领导，所得到的回答大多应该是肯定的，但相信他们中的大多数并不能够真正理解管理与领导的区别。
在领导力的权威著作中，James Kouzes和BarryPosner对领导力作出了“五种行为，十个使命”的定义。在他们的描述中，领导者应该能够以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行和激励人心。他们所描述的这些品质，对于领导者固然重要，但多少有些让普通的经理人员感觉离其甚远。因为放眼看去，似乎只有企业的最高层，才是具备这些品质的领导者。“共启愿景”更是需要一个人具备远见卓识，能够深谋远虑。
那么，对于普通的经理人员而言，他们需要领导力吗？是什么样的挑战，需要他们必须具备和提升自己的领导力？
首先，组织中知识型员工的增多，需要普通经理人员具备良好的领导能力。在处于价值低端的企业，由于知识型员工所占比例较少，在一定程度上，简单甚至的些粗暴的管理模式和领导风格，常常是有效的。但在处于价值链较高端、知识型员的较多的企业，经理人员所需要赢得的，将不只是员工的双手，更重要的将是赢得员工的头脑和内心。而要赢得这些，对经理人员的挑战无疑是巨大的；
其次，频繁的组织变革、产品和服务的创新等，对普通经理的领导力也提出了更高的要求。为了适应市场变化与竞争的需要，现代的组织经常需要变化其结构，优化其流程，同时其产品和服务的创新与升级也较以前更为频繁。所有的这些变化，都需要经理人员在必要时能够从外部观察自己的团队，在快速完成自身调整的同时，以较强的领导力，带领整个团队及时而有效地完成必要的调整；
第三，全球性的竞争与客户需求升级给组织带来的压力，也对经理人员的领导能力提出了新的挑战。全球性的竞争，需要经理人员能够具备在不同文化环境下带领团队的能力，而客户需求的升级，将迫使经理人员以更强的领导能力，带领团队提升能力，以更高的品质满足客户的需求；
最后，形式团队的多样性也给经理人员的领导力提出了新的要求。在新技术的支持下，超越常规矩阵模式的团队，以及各种基于短期项目的团队正以不同形式在组织中涌现。在很多情况下，团队成员既属于一定的“职能性部门”（Homebase），又属于自己参与的一个甚至是多个项目的团队，这种情况，无论对职能性部门的经理还是项目经理，都是对基领导力的考验。
正是由于这些挑战的存在，使得普通经理 人员也必须具备良好的领导能力。他们的领导力，也许并不能够，甚至也并不需要描述成JamesKouzes和Barry Posner所形容的那样，但这种能力的确存在而且需要。那么，我们应该如何甄别和培养普通经理们的这种领导力呢？
要回答这个问题，我们其实只需要分析一下一名经理人员的日常工作就可以得出一些答案：一个经理的日常工作，一般都可以分成两类，一类是管理性的工作，这些工作包括使用各种工具制作计划，监控执行，控制预算等等；另一类则是与“人”相关的工作，这些工作包括与员工沟通、布置任务、向员工提供反馈、激励员工等等。正是后者产生了对经理人员领导能力的要求。经理人员的领导力，会反映在其对团队成员的影响力上，反映在其能够获得追随者上，反映在其如何能够持续发展其团队能力上。同时，经理人员的领导力，也将反映在其能否不时站出到团队之外，以外部眼光审视团队境况从而推动必要的变革上。
其实，如果我们能够从这个角度去看一个 经理人员应该具备的领导力，是可以很容易将其与James Kouzes和BarryPosner对领导力作出了“五种行为，十个使命”相联系的。因为你只要将一个普通经理人员所管理的团队，看作是一个比大型组织更小的组织，将那些描述“伟人”的词汇，换成较为普通的语言，用于描述一个引领较小变革与创新、影响较小团队、协调并激励更小团队完成团队目标的经理人员，就可以明显地看到他们的关联处。正是这种关联，使得普通经理人员的领导能力成为必须，也使得普通经理人员更能够看到上升的路径。
接下来的问题是，如何提升经理人员的领 导力？从上面的分析可以看出，领导力实际上源自于人际能力，源自于各种专业能力之外的“软技能”：良好的沟通技能、表达自己及影响他人的技能、果断的决策能力、良好的观察力和高度的同理心，都是领导力不可或缺的基石。从这个意义上看，一个经理人员，尤其是知识型组织的经理人员，要想提升自己的领导力，必须意识到提升专业技能之外的各种“软技能”的重要的，并在日常的工作和学习中，不断训练自己。
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