通常对于一个组织的拥有者来说，选择一名管理者的重要标准之一，就是这名管理者能否为组织创造价值，能否实现组织的业务目标。
这是一个我们非常熟悉的标准，也是一个将管理者放置在“业务”情境下的标准，是一种对“事”和“目标”的标准。
与此同时，如果我们去问创业投资基金（注：也就是我们常说的“风险投资”，但我的一位老师认为将Venture Capital译成“创业投资”应该更贴切些，我很赞成这个说法）的投资决策标准，我们常常会听到他们这样说：影响我们作出投资决定的，首先是一个好的团队。
创业投资基金的这个说法，事实上说明了一个组织选择管理者的另一外标准。这个标准就是，一名好的管理者，应该是一名优秀的领导者。
这是一个将管理者放置在“团队”的情境中，对其进行选择的标准。
这个标准，是一个对“人”的标准。
如果需要将这两个标准排序，哪个标准会更重要呢？
答案是显而易见的：那个对“人”的标准。
原因也很简单：在任何一个组织中，“人”永远都是最活动的生产要素，是一个组织参与市场竞争和赢得竞争的根本。没有对“人”的领导，就不可能持久地实现组织不断升级的战略目标。
从这个意义上看，一个组织的管理者的价值，首先应该体现在他的领导价值上。而这种领导价值，往往不在于他本人能够直接签订多少合同，完成多少任务指标，而在于他能够通过有效地施加他对团队的影响，赢得足够的“跟随者”。
而赢得“跟随者”的关键，更多地会体现在他能否为他的“跟随者”们创造价值。一名优秀的领导者，往往不是因为他生为”领导者”或者被任命为”领导者”，而是因为他的所作所为，给他的“跟随者”（下属）带来了价值。这种价值，甚至不在于”领导者”为之“付出”了多少，“牺牲”了多少，而在于他的“跟随者”（下属）真正“获得”了多少。
不是所有的管理者都能够正确认识到这种衡量领导价值的角度。我的一个学员是一家跨国公司的人力资源总监，他是一个同事们公认的工作狂，经常加班工作，业务能力很强。他自己也认为为公司付出了很多，为工作牺牲了很多个人的时间。
然而在一次公司安排的360度反馈评估中，他得到的评价远低于他的期望。在他的上级找他谈话并提醒他要提升自己的领导力时，他非常困惑。“我经常加班，努力工作，各项工作也很出色，为工作我都牺牲了大量自己的时间，这难道有错吗？”
“是的，我知道并看到你为工作付出了很多，但你有没有想过，你的团队成员是否因为你的这些付出受益？你的付出有没的激励他们？有没有给予他们成长的机会？”他的领导这样问他。
“坦率地讲，你没有想过这些，我一直觉得，自己的努力工作，是在为同事们作出榜样。”他说。
“那么，现在你应该想想我刚才问你的那些问题了。”他的领导最后认真而坦诚地提醒道。
在所有的有效领导行为中，率先垂范，身先士卒，永远都是能够帮助”领导者”赢得尊敬的东西。然而，这两种行为所强调的，不是要事必躬亲，不是要集中 在业务上树立具体的标杆，而是要在更高层次上树立榜样和敢为人先，这个更高层次，往往会涉及践行组织战略和推动组织变革等关键领域。
对于领导者而言，去“做”而不只是去“想”或“说”是非常重要的。“做”是产生价值的根本，脱离了“做”，再好的想法都是苍白的。但与此同时，领导者在“做”的时候，应该时刻思考和关注，自己的“做”是否能够让“跟随者（下属）”获得价值。
领导者的价值，首先应该是其行为价值，没有有效的领导行为，一个领导者将无法为自己的跟随者（下属）带来真正的价值，从而无法赢得他们的跟随。
彼得.德鲁克说：“管理归根到底是一种实践，其核心不在于知而在于行，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。”这个观念，如果用于讨论领导者的价值，那就是领导者应该能够用以跟随者（下属）真正获得的价值验证其“成就”，从而验证其价值。
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