（故事纯属虚拟，切勿对照入座）
Kate是一个人内向的人，她不喜欢与人打交道，但她做事非常注重细节，在与人合作方面很在意合作方的感受，而且无论多么繁忙，都能够把事情安排得井井有条。
两年前，正是Kate身上的这些优点，让老板看中，赢得了一家知名外资公司的一个中级经理职位。两年来，她充分发挥了自己的这些优势，赢得了老板和周边同事的赞誉。
几个月前，由于组织发展的需要，Kate的老板换了。新老板与原来的老板在管理风格上差异很大，在她眼中看来，新老板简直就是与她完全不同的人：他喜欢说话，常常在Kate没有把话说完就抢过来继续表达自己的观点；工作中他不注重细节，常常是粗线条地划几条框框，就让Kate自己去想，但在Kate费尽心思把细节想清楚后去确认时，新老板常常不是改变了当时的想法，就是忘记了当时的要求，于是一切又得重新来过。
更让Kate抓狂的是，新老板很不顾及人的感受。常常直接在会议上当众指出员工的缺点，并严格地批评员工。有一次，Kate因为在会上汇报工作时，过多地谈论了工作中的细节。居然也被他当众批评。
“别啰嗦了，挑重要的说。”他当时打断Kate说。
Kate开始挑PPT中的标题进行汇报。
“挑最大的标题，”在听完Kate讲完两条后，“另外，请用三个关键词把你所说的内容总结一下。”
最后的那条要求，对Kate是一个难题。她很难在短时间内总结出来。
“你的准备也太不充分了！”新老板单刀直入地批评道，“你根本没有深入理解你汇报的内容！如果要你把报告的内容一条条读出来，我要你到这个会上来汇报干什么？”
那是Kate进到这家公司后的第一次流泪——当然是在会后。
从那以后，她开始回避与新老板的接触。除非万不得已，很少主动去找新老板沟通和汇报工作。
渐渐地，Kate与新老板的关系变得疏远了，她开始淡出了新老板的信任圈。
“我想获得新老板的信任。”在见到我时，Kate对我说，“我希望拥有同前老板一样的工作关系。”
“你觉得信任源自于什么？”我问她。
“彼此的了解。”她说。
“那了解取决于什么呢？”
“沟通。”Kate回答道。
“有意思的回答，”我说道，“那你怎么看待你与新老板的沟通？”
“不好。”Kate的回答简短而直接。
“谢谢你对我的信任，因为你给出了如此直接的回答，”我说，“那不好的地方在哪里？”
“首先是我觉得与新老板的沟通效果不好，”Kate说，“更要命的是，我现在越来越害怕与他沟通了。”
“你的回答，说明你已经知道了答案。”我说，“因为你看到了影响人与人信任的最关键的两个要素，一个是沟通的效果，一个是沟通的频率。”说到这里，我拿出纸笔，在纸上写下了如下的公式：
Trust = Frequency X Quality
(信任=沟通的频率 X 沟通的质量)
“这是我给信任提出的一个简单的沟通公式。”我解释道，“正如你说的那样，信任源自彼此的理解，而理解呢，则依赖于沟通。我们要想赢得别人的信任，就必须与人进行沟通，无论采用什么形式。比如，一个男生要想追求一个女生，就需要与那个女生进行沟通；一个产品要想赢得消费者的信任，就需要以合适的方式与消费者进行沟通：广告、市场活动、消费者意见调查…….，都是一个产品与消费者沟通的形式。”
“沟通能否增进彼此的了解，取决于两个最重要的因素：一个是沟通的频率，一个是沟通的质量。这两个因素是相乘的关系。比如，一个男生要想追求到一个女生，他需要考虑的一是增加沟通的机会（频率），二是提高沟通的质量（选择女孩喜欢的沟通方式和话题）。一个产品赢得消费者信任的方式也是一样的：产品一方面需要有足够的在消费者面前出现的频率，另一方面就是每次与消费者的互动都能够赢得好感。”
“我明白了，”在听完了上面的解释后，Kate说，“我现在要做的，首先是敢于与新老板去沟通，让沟通的频率多起来；另一方面，就是不断地调整自己在每次与新老板沟通时的方式，让每次沟通的质量变得更好。”
我无法不对她投以赞许的眼光。
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